Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma possui em seu nome o termo “sigma”, sendo este um símbolo que, na área da qualidade, denota um tipo de medida de variabilidade, que pode ser utilizada para a análise de requisitos demandados por clientes, por exemplo. Nesse caso, sabe-se que quanto maior o valor do sigma, mais próximos os serviços prestados estão do “melhor possível”. Além disso, sabe-se que falar da metodologia Seis Sigma e não retomar os conceitos do Lean Manufacturing é pouco trivial. Dessa forma, nosso estudo, antes de analisar os principais detalhes históricos acerca da ferramenta, inicia-se com uma breve introdução a respeito do que é, de fato, o Lean.

Introdução ao Lean Manufacturing

Considerando que o Lean Manufacturing pode ser aplicado além da manufatura, frequentemente este também é denominado como Lean Operations (referentes às operações em geral) ou, ainda, como Lean Enterprise. Conceitualmente, pode ser compreendido como “uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa” (WERKEMA, 2012, p. 9).

Além disso, sabe-se que suas origens são datadas do surgimento do Sistema Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just in Time), surgido na década de 1950, a partir da criação e da implantação de um sistema de produção pautado na identificação e eliminação de desperdícios. Além disso, os objetivos principais na ocasião eram reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega dos produtos ao cliente (WERKEMA, 2012). Tem-se, ainda, que, dada a forma como se priorizava produzir no Sistema Toyota de Produção, este recebeu o nome de sistema de produção enxuta.

Quando tratamos de redução no Lean Manufacturing, lidamos diretamente com sete tipos principais de possíveis desperdícios, que estarão principalmente relacionados a:
• defeitos em produtos;
• quantidade desnecessária de mercadorias (excesso de produção);
• estocagem desnecessária;
• processamento desnecessário;
• possíveis movimentos desnecessários das pessoas envolvidas;
• transporte desnecessário;
• esperas.

A ocorrência de eventos de excesso de produção leva, então, a problemas de estocagem (seja para o processamento ou direto para a relação de consumo) e também proporciona um processamento desnecessário – na maior parte dos casos, um movimento desnecessário de pessoas envolvidas e de transportes de mercadorias –, além de possíveis ocorrências de espera desnecessárias. Além disso, as esperas poderão estar relacionadas às esperas dos funcionários por um determinado equipamento, parte do processamento e/ou da linha de produção para que este possa ser finalizado ou parte importante do seu trabalho, ou, ainda, é possível ter esperas por atividades. Existem autores que apontam entre esses grupos de tipos de desperdício os projetos realizados, acerca de produtos e/ou serviços, que não atenderam à necessidade do cliente.

Na próxima figura, tem-se uma visão geral de possíveis benefícios obtidos na redução de desperdícios, para ilustração prática e motivação no uso do Lean Manufacturing.

Um dado histórico importante, a este ponto, é que nos últimos anos o número de empresas que fazem uso do Lean Manufacturing permanece crescente. Entretanto ressalta-se, acima de tudo, que tal adoção leva em conta um processo de mudança da cultura da organização, e não somente a implementação da metodologia, o que ressalta ainda por que há diferenças claras entre se usar ferramentas Lean e se obter sucesso na implementação. Mantendo-nos ainda nesta visão prática do uso do Lean, adiante são apresentados alguns exemplos práticos de desperdícios vistos nas organizações e empresas em geral.

Há, ainda, conforme apontado por outros autores e estudiosos da área, de se evidenciar o pensamento “enxuto”, denotado frequentemente como Lean Thinking. Nesse caso, tem-se uma poderosa ferramenta de combate ao desperdício, que é a “personificação” sobre como é possível especificar, desenvolver e agir de uma série de formas dentro do Lean. Tem-se, então, a especificação do valor, o alinhamento com as melhores estratégias que poderão ser tomadas no caso para a criação do valor e engloba-se, ainda, a forma como as atividades e/ou ações são realizadas ou a serem realizadas. Assim, o processo é conduzido de forma que, por si só, torna-se cada vez mais eficaz devido à maneira como essas ações/atividades são realizadas. Conforme o Lean Institute Brasil, quanto aos princípios do Lean Thinking, é possível relacioná-los no seguinte quadro.

Na geração de valor, é importante destacar que cabe às empresas entender a necessidade apontada. Com isso, definem-se estratégias para satisfazer tais necessidades, de forma que o preço necessário já esteja contemplado nesse momento, visando a possibilidades como a redução de custos, a melhoria da qualidade e dos processos e o aumento dos lucros.

Os tipos relacionados à identificação do fluxo de valor, por outro lado, são:
1) aqueles que geram valor;
2) processos que não geram valor, mas que são importantes tanto para a manutenção dos demais quanto para o próprio estabelecimento da qualidade;  
3) que não agregam valor, a serem eliminados o quanto antes.

Além disso, o processo de criação de fluxos contínuos geralmente demandará mudanças de mentalidade, pois a ideia de produção por departamentos como a melhor alternativa deve ser deixada de lado. Sabe-se, então, que constituir o fluxo contínuo a partir das etapas restantes é de fato uma tarefa difícil, mas bastante estimulante, já que o efeito da criação desses fluxos é sentido na possível redução no(s) tempo(s) de concepção do(s) produto(s), no processamento de pedidos e até mesmo na diminuição de estoques. Ademais, com relação ao fluxo contínuo, sabe-se que quem “puxa” a produção é o próprio consumidor, dando valor ao produto e, consequentemente, eliminando possíveis estoques. Quanto à busca da perfeição, esta envolve processos transparentes nos quais os diversos membros da cadeia de valor deverão ter conhecimento profundo do processo e para deter a criação de valor (WERKEMA, 2012).

Por último, ressalta-se que, para se colocar em prática o Lean Thinking, algumas ferramentas poderão ser utilizadas, como as próprias métricas Lean, o Kaizen, o mapeamento do fluxo de valor, Kanban, entre outras. A seguir veremos o histórico da ferramenta Seis Sigma para entender seu uso e, em seguida, seu processo de integração e a correlação com o Lean Manufacturing, ressaltando-se as diferenças entre as estratégias.

Histórico do Seis Sigma no Brasil e no mundo

O Seis Sigma, também referido comumente mesmo no Brasil pelo termo em inglês Six Sigma, foi criado no ano de 1986 pela Motorola, na ocasião, como um método com o principal intuito de promover a melhoria da qualidade (SELEME; STADLER, 2008). Mais especificamente com relação ao contexto da realidade da empresa, sabe-se que o método foi desenvolvido com o objetivo principal de torná-la mais competitiva, frente à realidade de que seus concorrentes eram, na ocasião, capazes de ofertar produtos de qualidade superior e com preços mais baixos (WERKEMA, 2012).

O reconhecimento do Seis Sigma, por outro lado, ocorreu em 1988, quando a empresa recebeu uma premiação, tendo sido a metodologia a responsável pelo feito. A empresa passou a influenciar outras gigantes, como a General Electric (GE) e a Sony, sendo que essa foi a responsável por potencializar exponencialmente o uso do Seis Sigma, devido aos excelentes resultados obtidos no final da década de 1990.

No Brasil, como já esperado, comparando-se ao resto do mundo, nota-se que o interesse pelo Seis Sigma e o seu uso vêm crescendo há algum tempo, especialmente quando analisamos o caso de empresas que possuem unidade(s) de negócio no exterior. Por outro lado, o grupo Brasmotor (Multibrás e Embraco) é considerado pioneiro, em 1999, na implantação com tecnologia nacional, que se refletiu em mais de R$ 20 milhões de retorno financeiro, a partir dos seis projetos Seis Sigma efetuados. Além disso, é comum hoje em dia que instituições implementem tais estratégias da ferramenta com o apoio de empresas nacionais de consultoria na área (WERKEMA, 2012).

Visão Geral do Seis Sigma

A lógica básica do que é o Seis Sigma pode ser vista na próxima figura. Assim, sabe-se que nesse tipo de metodologia são focados os objetivos estratégicos da empresa e/ou organização como um todo e estabelecido que todos os setores principais para sua sobrevivência e responsáveis diretos por seu sucesso possuam metas que se baseiem em melhoria, sendo estas por sua vez, fundamentadas em métricas quantificáveis. As métricas citadas são atingidas por meio de uma estrutura de aplicação em projetos. Estes, por sua vez, são conduzidos por equipes lideradas a partir de especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), que se irão se basear em um dos dois métodos, geralmente: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control – Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) e DMADV (Define, Measure, Analyse, Design e Verify – Definir, Medir, Analisar, Desenvolver e Verificar) (WERKEMA, 2012).

Assim, note que, como salientado na figura, a lógica do Seis Sigma prevê o uso de métodos mais complexos e de treinamentos específicos, especialmente para os “condutores”. Isto com certeza deverá ser levado em consideração, em detrimento de possíveis gastos que poderão ser demandados. Entretanto, considerando-se que como principal efeito do uso das metodologias do Seis Sigma tem-se o aumento da lucratividade, possivelmente muitos dos investimentos serão justificáveis e plausíveis, inclusive, de recuperação em curto prazo em alguns casos. Agora, para entender o papel dos patrocinadores e especialistas dentro do Seis Sigma, analise o Quadro 4.3 adiante.

Além disso, ressalta-se que cabe, em alguns casos, ao Black Belt a condução de certos tipos de projetos funcionais em substituição ou complementarmente ao Green Belt e que é atribuição do White Belt, na execução denotada, garantir a manutenção a longo prazo dos resultados que são obtidos por meio dos projetos Seis Sigma (ROTONDARO et al., 2002). Ademais, sem sombra de dúvidas, dados os resultados vistos na prática, sabe-se que um dos principais sucessos no uso do Seis Sigma se deve à utilização do método DMAIC no desenvolvimento de projetos de melhoria. Para entender essa forte evidência, que é um fato para diversas aplicações, devemos compreender o que é o método, o que será apresentado no próximo subtópico.

O Método DMAIC

Antes de vermos cada uma das etapas separadamente, observe a figura adiante para uma visão geral do que se trata a metodologia, considerando os principais objetivos durante cada um dos grupos principais de atividades.

Tem-se então que a fase de definição proporcionará, basicamente, a definição precisa do escopo do projeto que será desenvolvido. Para isso, no primeiro momento, poderão ser utilizadas ferramentas como o mapa de raciocínio, que deverá ser atualizado ao longo de todas as etapas do método DMAIC; a carta de projeto; ferramentas métricas do Seis Sigma; cartas de controle; gráficos sequenciais e ferramentas de análise de séries temporais e/ou de séries econômicas, sendo estas últimas especialmente com o suporte do departamento financeiro ou do setor de controladoria da organização. Com relação às atividades dessa Fase D do método, é possível traçar um fluxograma, que será definido pelas seguintes etapas básicas:

1. descrição do problema e definição da meta;
2. avaliações acerca de históricos, retornos, impactos e estratégias;
3. avaliações acerca da prioridade do projeto;
4. definição dos possíveis participantes e responsabilidade destes;
5. identificação das necessidades levantadas a partir dos principais clientes do projeto;
6. definição do principal processo relacionado ao projeto em questão.

Na Etapa 3, tem-se então a tomada de decisão se o projeto deve ou não ser desenvolvido, considerando-se assim a questão da prioridade. Caso a resposta seja não, deve ser selecionado um novo projeto a esse ponto. Em caso positivo, prossegue-se para a Etapa 4, que busca definir pontos importantes como a equipe e suas responsabilidades, além de restrições e suposições e o cronograma preliminar do projeto. Depois, prossegue-se para as demais etapas listadas (WERKEMA, 2012). Um outro ponto de enorme importância é que, a partir da Etapa 4, prevê-se o uso de ferramentas como a carta de projeto, que também era sugestão nas anteriores, e sugere-se agora como ferramenta a VOC (Voice of the customer – voz do cliente) e a SIPOC (Suppliers – fornecedores; Inputs – entradas; Process – processo; Outputs – saídas; Customers – clientes).

Na fase “Medir”, tem-se especialmente a determinação de qual a localização (ou foco) do problema analisado. Para isso, são separados oito grupos de atividades, como:

1. decisão entre coletar dados ou utilizar dados já disponíveis na organização;
2. identificação da estratificação adequada para o problema;
3. planejamento de uma possível coleta de dados;
4. preparação e teste dos sistemas de medição e de inspeção;
5. realização da possível coleta dos dados;
6. análise de impactos do problema e de possíveis prioridades;
7. estudo das variáveis de problemas prioritários que tenham sido identificados;
8. estabelecimento de pelo menos uma meta para cada problema prioritário.

Note que, da Fase 3 à 5, poderá ser opcional em certos casos a não realização da coleta de dados. Além disso, na Fase 6, realiza-se análise dos possíveis impactos proporcionados pelas várias partes que integram o problema. É também nesse momento que poderão ser identificados possíveis problemas prioritários dentro da identificação feita anteriormente. É na Fase 8 ainda que se avalia se a meta pertence à área de atuação da equipe e, em caso negativo, dá-se a ela o destino adequado para que o responsável mais indicado realize o acompanhamento efetivo e garanta, assim, um melhor resultado.

Ademais, para a realização das atividades anteriores, existem algumas ferramentas mais indicadas. Assim, nas três primeiras etapas, podem ser utilizadas ferramentas como: a Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (popularmente conhecida pelo termo em inglês MSE – Measure System Evaluation); a estratificação; o uso de planos para coleta de dados e de folhas de verificação; e a realização de amostragem dos dados (WERKEMA, 2012). Além disso, nas três posteriores, é possível utilizar as ferramentas mencionadas e também o Diagrama de Pareto. Já na Fase 7, prevê-se o uso de ferramentas já inclusive citadas na Fase D do método DMAIC, como o uso de gráficos sequenciais, cartas de controle, métricas do Seis Sigma e análises de séries temporais. Entretanto, a esse ponto também são sugeridos os boxplots, os histogramas, a análise multivariada e os índices de capacidade (WERKEMA, 2012). Por último, na oitava fase, tem-se simplesmente a realização do cálculo matemático pertinente para a definição do principal projeto.

Em seguida, prossegue-se para a fase de análise, também referida como Fase A, na qual o principal foco é determinar possíveis causas do problema prioritário.

Nessa fase de análise, podem ser listados os seguintes conjuntos de atividades, na ordem apresentada:
1. análise do processo prioritário;
2. análise de dados desse processo;
3. identificação e organização de causas potenciais do problema prioritário;
4. priorização de causas potenciais;
5. determinação das causas fundamentais.

É no primeiro momento então que se avalia o Process Door (a porta de entrada do processo analisado) por meio do processo que é considerado o gerador do problema prioritário. Nesses casos, sugere-se o uso de ferramentas capazes de trazer visões mais gerais e amplas, como fluxogramas, mapas de processo e de produto, a realização de análises do tempo de ciclo, o uso da FMEA (Failure Mode and Effect Analysis – Análise de Modo e Efeito de Falha) e da FTA (Fault Tree Analysis – Árvore de Falhas).

No segundo momento, tem-se a análise da data door, dos dados de “entrada”. Nesse caso, sugere-se fortemente o uso de ferramentas que permitam a medição e a inspeção, como a \(MSE\) já citada, o histograma, boxplot e a estratificação, além do Diagrama de Dispersão e as cartas multi-vari, que também são conhecidas como gráficos multivariados. Na terceira etapa, geralmente é realizado um brainstorming e são utilizados largamente alguns tipos de diagramas, como o diagrama de causa e efeito, de afinidades e de relações. No quarto momento, para a priorização das causas potenciais, sugere-se o uso do diagrama de matriz e da matriz de priorização.

Por último, para que possam ser quantificadas as importâncias das causas potenciais prioritárias e, assim, definir as causas fundamentais, sugere-se o uso de ferramentas já citadas, como o MSE, cartas de controle e, além destas, o uso de análises de regressão, de variância e de tempos de falhas (WERKEMA, 2012). Ademais, é possível utilizar premissas do planejamento de experimentos e realizar testes de vida acelerados.

Na fase de melhoria (Fase I – improve), tem-se como foco principal a proposição, avaliação e implementação de uma solução ou de quantas forem viáveis para o problema prioritário analisado.

Para tal, traçam-se algumas atividades básicas, listadas adiante.
1. Geração de ideias de possíveis soluções potenciais.
2. Processo de priorização de possíveis soluções potenciais.
3. Avaliação e minimização de riscos acerca de soluções prioritárias.
4. Realização do teste-piloto.
5. Análise para verificar se a meta foi alcançada, contemplando possíveis melhorias e/ou ajustes às soluções escolhidas.
6. Desenvolvimento e execução do plano de implementação das soluções.

No primeiro momento, na geração de possíveis soluções, deve-se priorizar a eliminação de causas fundamentais na maior parte dos casos. Para tal, sugere-se o uso de ferramentas como os diagramas de causa e efeito, de afinidade e/ou de relações, e a realização de brainstorming. Já no momento de priorização de soluções, sugere-se a realização da matriz de priorização e o uso do diagrama de matriz. Na avaliação e minimização de riscos, podem ser utilizadas a Análise FMEA e a análise de stakeholders. Para o teste-piloto, devem ser testadas em menor escala as seleções que forem escolhidas. O mais viável é realizar a simulação da situação analisada e testes tanto na operação da organização quanto com relação ao seu mercado.

Após o teste-piloto, para identificar se a meta foi ou não alcançada, deve-se utilizar a EVOP (evolutive operation – operação evolutiva) e a realização de testes de hipóteses. Caso a meta não tenha sido alcançada, por outro lado, sugere-se o retorno ao ponto da Etapa M ou implementar a metodologia DFSS (Design for Six Sigma – Desenvolvimento para o Seis Sigma). Lembrando que, nessa etapa, não só se identificam como são implementados ajustes e melhorias para as soluções que foram selecionadas, caso necessário (WERKEMA, 2012).

Por último, prevê-se o que será necessário envolvendo o funcionamento das soluções em maior escala e, com isso, sugere-se o uso de ferramentas como a matriz 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How much – O quê, Por quê, Onde, Quando, Quem, Qual e Quanto custa); os diagramas de árvore e de Gantt; o PERT (Program Evaluation and Review Technique – Programa de Avaliação e Revisão de Técnica); o CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico) e o Diagrama do Processo Decisório.

Na última fase, de controle do método (também denominada como Fase C), o principal objetivo é garantir o alcance da meta a longo prazo.

Para isso, sugerem-se as seguintes etapas, na ordem apresentada:
1. avaliação do alcance da meta analisada;
2. avaliação acerca da meta;
3. padronização de possíveis mudanças devido às soluções;
4. criação e consolidação dos novos padrões obtidos;
5. definição e implementação do plano de monitoramento;
6. definição e implementação do plano de correção;
7. resumo do aprendizado.

Lembrando que esse primeiro momento de avaliação deve ocorrer em larga escala. Para isso, sugere-se o uso de ferramentas variadas, como as próprias métricas do Seis Sigma, histogramas e cartas de controle, além do MSE. No segundo momento, cabe então a avaliação da meta e, caso esta não tenha sido alcançada, novamente é sugerido o retorno à Fase M ou a implementação do DFSS. Para a padronização de alterações mencionada no Passo 3, sugere-se o estabelecimento de procedimentos padrão e o uso do Poka Yoke (que se baseia no Lean Manufacturing). Para a transmissão dos padrões, por outro lado, recomendam-se o desenvolvimento de manuais e a realização de palestras, além de reuniões e estratégias de treinamento.

Para o plano de monitoramento, que permitirá tanto avaliar a performance do projeto quanto o funcionamento deste com relação ao alcance da meta, há uma série de ferramentas e estratégias que poderão ser usadas, como o já citado MSE, as métricas do Seis Sigma e as cartas de controle. Além disso, sugere-se a folha de verificação, estratégias de amostragem, o uso de índices de capacidade e a realização de auditorias acerca do uso de padrões. Por último, no momento de definição e de implementação do plano para as possíveis ações corretivas necessárias, é sugerido o uso de relatórios de anomalias e do OCAP (Out of Control Action Plan – Plano de Ação Fora de Controle).

O Método DMADV

O método DMADV, por sua vez, trata-se, de acordo com muitos autores, de um novo formato do método DMAIC, utilizado para o desenvolvimento de produtos. Entre suas principais etapas, sugerem-se alguns grupos principais, representados pela sigla DMADV:

• Definição: acerca do produto novo que será projetado ou mesmo do processo que deve passar a ser utilizado;
• Medição: assim como no método DMAIC, preveem-se atividades relacionadas às medições, que, nesse caso, são acerca das necessidades dos clientes;
• Análise: momento de se explanar e até mesmo dar prioridade às ideias que surgirem;
• Desenho: realização de testes e experimentos necessários para o projeto e/ou produto, de larga, média e pequena escala;
• Verificação: validação dos testes e lançamento do produto (ou início do uso do processo, por exemplo);

Nesse ponto, identificam-se e interpretam-se os novos produtos ou projetos. As necessidades dos clientes em questão serão identificadas e traduzidas para a metodologia e, de certa forma, mensuradas ao longo das etapas. A parte de análise está relacionada à priorização do que é de fato necessário. No desenho tem-se maior detalhamento do projeto e/ou produto em questão e, na verificação, tem-se, de fato, todo o processo de validação.

Por outro lado, considerando que há a possibilidade de integração entre o Seis Sigma e o método PDCA, adiante revisaremos esse importante método, amplamente utilizado há algum tempo nas organizações e que serve como base para o desenvolvimento de uma série de novas ferramentas mais específicas, por exemplo.

O Método PDCA

O gerenciamento pelo controle da qualidade demanda o uso de uma série de possíveis ferramentas. Entre elas, o método PDCA, que recebe esse nome de forma semelhante ao método DMAIC, por ser dividido em quatro etapas distintas: P – Plan (planejamento), D – Do (execução), C – Check (controle) e A – Adjust (ajuste). No Brasil, esse método, que foi inventado por Deming, foi adaptado por Falconi para a metodologia de análise e solução de problemas (também conhecida como MASP) (SELEME; STADLER, 2008). Assim, o PDCA é, de fato, utilizado largamente na gestão da qualidade e é a base para o MASP na prática nas organizações, promovendo transformações diretamente direcionadas à implementação e à prática da melhoria contínua, permitindo o controle da qualidade total. Outro ponto que deve ser considerado é que o PDCA geralmente é utilizado de forma contínua, com tal uso justificado pela cultura de melhoria implantada, que também permeia todos os processos da organização em certos casos ou ao menos os mais próximos (SELEME; STADLER, 2008). A figura adiante apresenta uma visão geral do método, cujas etapas serão explicadas com mais detalhes a seguir.

Na fase de planejamento, tem-se a definição dos objetivos a serem alcançados tanto na manutenção quanto na melhoria dos métodos e dos processos, que servirão para atingir as metas propostas. Em seguida, na fase de execução, tem-se a realização de tarefas como treinamentos para a execução de atividades necessárias ao atingimento dos objetivos. Nesse momento, também são englobadas a execução das próprias atividades que fazem parte dos processos e a realização da manutenção e das medições da qualidade (SELEME; STADLER, 2008).

Durante a fase de controle, o principal objetivo é identificar os resultados obtidos nas atividades, verificando-se e comparando-se com medições enquanto contemplavam os objetivos. Com isso, tem-se a análise em direção às possíveis melhorias. Por último, tem-se a fase de ação, que, devido à anterior, contará com correções de possíveis desvios com relação aos objetivos e com a eliminação de problemas, mediante parâmetros predefinidos e/ou o uso de novos padrões estabelecidos. Lembrando novamente que se trata de um método cíclico.

Considerando agora, por último, o próprio processo de resolução de problemas, é possível apontar o seguinte exemplo prático utilizando o método PDCA, como mostra a figura a seguir.

Assim, o problema é identificado a partir de ocorrências, como a não conformidade em um dado ponto de análise ou um desvio em relação ao objetivo planejado, por exemplo (SELEME; STADLER, 2008). Para poder realizar essa identificação, é possível utilizar como base reclamações vistas ao longo da análise; avaliações da concorrência; análise da dimensão da qualidade não cumprida, entre outras. Em um segundo momento, para observação, devem-se realizar todas as medições e análises para a obtenção de possíveis informações. Na terceira fase, torna-se possível implementar a análise para descobrir as causas do problema. Para isso, poderão ser utilizadas ferramentas como o Diagrama de Ishikawa e a 5W2H. Na fase do plano de ação, também pode ser utilizada a 5W2H. Em seguida, tem-se as ações para eliminação das causas do problema para que, por último, verifique-se a eficácia das ações tomadas e se realize uma possível padronização para se concluir a análise.

Por fim, para entender a integração entre o método PDCA e o Seis Sigma, é fundamental compreender a correlação entre o método DMAIC e o próprio PDCA. Assim, ressalta-se que o PDCA é apontado como o núcleo central da maior parte dos modelos de gestão praticados nas organizações que possuem iniciativas de melhoria contínua. Além disso, o PDCA é complementado pelo método DMAIC, por meio de ferramentas estatísticas mais avançadas que são utilizadas neste. Você pode estar se perguntando se isso denota a substituição do PDCA no futuro. A resposta mais correta é não, já que a adoção das técnicas previstas no DMAIC não levarão à substituição do PDCA, mas, sim, a uma possibilidade de evolução do sistema de gestão. Nesse caso, há a possibilidade de uso de um modelo resultante mais analítico, capaz de focar não somente os indicadores de qualidade, além de permitir a avaliação de possíveis benefícios financeiros oriundos do próprio sistema de gestão, para benefício da organização como um todo.

Assim, o PDCA e o método DMAIC são, de fato, complementares, embora muitos autores apontem que o DMAIC, por meio do Seis Sigma, é uma evolução natural do PDCA, visto que é esperado que em certos casos as organizações evoluam para o uso do Seis Sigma. Por último, nesta parte veremos as principais observações acerca da integração entre o Lean e o Seis Sigma e as possíveis diferenças a serem consideradas para entender aspectos práticos do uso do Seis Sigma nas organizações.

Integração entre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing

Para entender como funciona a integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma e como ambas as metodologias podem beneficiar uma a outra e, com isso, obter-se o resultado final nas organizações, começaremos com um panorama geral dos pontos fortes de cada uma das metodologias. Assim, com relação ao Seis Sigma, é possível elencar o uso de métodos estruturados para o alcance de metas – como é o caso do próprio método DMAIC, visto e largamente utilizado – ou, ainda, o DMADV.

Outro ponto forte com relação ao Seis Sigma é o fato de contemplar o uso de ferramentas estatísticas que facilitarão especialmente a resolução de problemas de maior complexidade. Além disso, busca-se diminuir a variabilidade, os custos e os defeitos, contando-se com a seleção de projetos diretamente relacionados às metas estratégicas da organização. Outros pontos importantes são: o foco na melhoria de produtos e não somente dos processos; a capacidade de mensurar de forma direta o possível retorno financeiro; a obtenção de uma outra infraestrutura (formada por patrocinadores, Black Belts etc.), o que, muitas vezes, contará ainda com o envolvimento de todas as pessoas da empresa. Ademais, o Seis Sigma poderá levar a um incentivo para novas contratações devido às diferentes demandas, seja acerca de pessoal qualificado e/ou da realização de treinamentos, ou então com relação ao processo de consolidação da cultura Seis Sigma.

Com relação aos pontos fortes do Lean Manufacturing, tem-se, basicamente:
• tendência de ação imediata, especialmente em eventos Kaizen ou caso a solução envolva problemas de menor complexidade;
• uso de técnicas simples para análise de dados;
• redução do tempo de espera e do trabalho em processo;
• maior ênfase na agilidade dos processos;
• seleção de projetos estratégicos e de interesse exclusivo.

Para entender como funciona, na prática, a melhoria de processos promovida por ambas as metodologias, Lean e Seis Sigma, considere o esquema de resumo a seguir. Visto que na maior parte dos casos as metodologias poderão ser empregadas de forma integrada, é fundamental compreender como essa integração ocorre.

Em suma, as ferramentas do Lean serão geralmente responsáveis pela identificação de etapas que não agregarão valor ao processo, além de serem possivelmente necessárias à sua eliminação e à identificação dos problemas relacionados ao fluxo. Por outro lado, o Seis Sigma permitirá, diretamente, melhorias nas capacidades das etapas de agregação de valor à organização. Agora, observe o seguinte quadro que elucida as principais diferenças entre as ferramentas, com um resumo geral.

Por último, nesta parte veremos como pode ser feita a integração das ferramentas Lean, na prática, utilizando o método DMAIC.

Reforça-se que o Kaizen pode ser usado para resolver problemas tanto de escopo restrito quanto de baixa complexidade, que sejam identificados a qualquer momento pelo método DMAIC. A ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor também poderá ser empregada na identificação de potenciais projetos Lean e Seis Sigma (WERKEMA, 2012).

Ao longo da realização dos treinamentos, tem-se a formação dos profissionais já listados (Quadro 4.1), com diversas funções para o processo de estruturação do Seis Sigma e uma possível reestruturação, por exemplo. Além disso, devem ser trabalhados os pontos mais fortes, como apresentado na figura a seguir.

Além disso, a estrutura hierárquica é prevista no Seis Sigma. Porém, esta, como abordado no treinamento, não é necessariamente uma hierarquia a que estamos acostumados. Assim, não é necessário que o(a) profissional passe por todos os níveis hierárquicos até chegar ao máximo, pois, geralmente, os treinamentos vão sendo incorporados uns aos outros, de forma complementar, não havendo uma sequência obrigatória. Ressalta-se também que as restrições são estabelecidas de forma diferente, por conta dessas particularidades.

Dada a integração com o Lean e particularidades como o uso da metodologia DMAIC, geralmente os treinamentos são pautados em três etapas básicas, nesta ordem:
1. aprendizado dos princípios do Lean Manufacturing e do Seis Sigma;
2. entendimento do método DMAIC;
3. realização de um projeto final “Lean Seis Sigma”.

Especialmente nesta última etapa, os conhecimentos adquiridos são colocados em prática e há, geralmente, maior interligação com a realidade do(a) profissional que está fazendo o treinamento, bem como de possíveis companheiros(as) de equipe.