Controle de Qualidade do Produto e do Processo
O controle de qualidade (CQ) corresponde ao conjunto de técnicas e filosofias utilizado para garantir a qualidade da produção, de produtos e de processos. Esse controle é feito por meio de medições e análises, utilizando-se de técnicas e parâmetros rigorosos para que a qualidade seja alcançada e, quando alcançada, mantida. Desde a Revolução Industrial, passando pelos estudos de Frederick Taylor e chegando às metodologias japonesas, essa área evoluiu muito, modificando o foco principal das ações de muitas organizações, uma vez que as empresas e indústrias modernas precisam estar atualizadas e ser competitivas para que tenham sucesso.
Nesta unidade, vamos analisar as ferramentas e técnicas de qualidade; averiguar com mais detalhes a gestão da qualidade total, as dinâmicas de gerenciamento e o planejamento da qualidade; e, por fim, analisaremos a evolução da gestão da qualidade no contexto temporal.
Quando se aborda o conceito de CQ, é interessante lembrar o que seria qualidade. Entre as muitas definições, a ideia de qualidade está ligada a objetos que sejam bons, bonitos, duráveis e acessíveis. No entanto, no âmbito das organizações, ela pode ser entendida como a união de alguns fatores, como indicado a seguir.
Como se percebe, para empresas e indústrias, a qualidade é alcançada quando estas possibilitam que seus bens e serviços tenham custos reduzidos, estejam relacionados a um processo com alta produtividade e satisfaça aos anseios e desejos dos clientes. Da união desses três elementos, surge o conceito básico de qualidade utilizado na avaliação de ferramentas e técnicas aplicáveis ao CQ. Além desses pontos, a qualidade costuma ser relacionada também à conformidade, confiabilidade, qualidade percebida e ao atendimento dentro do processo (CAMARGO, 2011).
Porém, antes de apresentarmos tais ferramentas e técnicas, é adequado conceituar os preceitos gerais envolvidos com a ideia de CQ.
A ideia mais geral aplicada ao conceito de CQ seria a que o define como o conjunto de “técnicas e atividades operacionais usadas para [...] avaliar insumos, matérias-primas e embalagens, executar controle do produto em processo e avaliar requisitos e atendimento de especificação no produto final” (MACHADO, 2012, p. 35).
Tais técnicas e atividades dizem respeito a procedimentos de natureza física, química, sensorial, microbiológica, entre outras. Sendo assim, as organizações buscam, com o CQ, fornecer, com custos baixos, alta produtividade e satisfação do cliente, com bens e serviços que atendam às especificações impostas.
Segundo a autora, atualmente, o CQ tem se voltado para a gestão estratégica da qualidade, que tem como foco manter a concorrência e a competitividade da organização no mercado, buscando também satisfazer aos desejos do mercado no qual está inserida.
Aqui se define também um ponto importante: “a qualidade, no produto, ou na prestação de serviços, se obtém com pessoas preparadas, processos controlados e matérias-primas adequadas” (MACHADO, 2012, p. 36). Ou seja, todos os elementos constituintes dos processos devem estar em conformidade, apresentando, individualmente, características tidas como “de qualidade”, para que o todo também possua qualidade.
A qualidade, como comentado anteriormente, possui inúmeros aspectos distintos: quando analisada do ponto de vista do cliente, apresenta certas características e, quando analisada do ponto de vista da organização, apresenta outros. Quais são os elementos que denotam qualidade tanto para organizações como para clientes?
Mas como é possível garantir a qualidade, afinal de contas? A garantia da qualidade de um processo/produto está baseada no planejamento do processo e em todos os elementos necessários a esse planejamento, seja na documentação, na ausência de problemas e defeitos e na estabilidade do processo. Essa mentalidade, ou mesmo filosofia, deve estar presente nas ações e nos pensamentos de todos os envolvidos com a organização, sejam funcionários, gestores e supervisores, sejam os fornecedores da organização.
O comprometimento com a qualidade pode ser verificado, nessas situações, pela busca de qualificações como as ISOs, em especial a ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade –, a qual exige, por parte da empresa, um grande comprometimento com a qualidade, bem como a existência de um sistema de gerenciamento de qualidade. Definidos esses termos, vamos passar para a análise das ferramentas da qualidade.
Antes do advento da globalização, a qualidade dentro das organizações podia ser entendida como um diferencial, uma característica complementar à sua realidade. Mas isso mudou na década de 1990, com a globalização, quando qualquer empresa era um concorrente em potencial e quanto maior a qualidade, maior a participação da organização no mercado e mais competitiva ela se mantinha (MACHADO, 2012).
Com isso, a partir desse momento, a qualidade deixou de ser apenas um diferencial, passando a ser uma obrigação na realidade das empresas. A qualidade, agora, é uma condição essencial para se ter sucesso. Além disso, a qualidade, nos dias atuais, não pode ser entendida como um algo isolado ou mesmo como um departamento específico, mas como uma filosofia a ser aplicada a todos os processos da organização.
Nesse contexto, as ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas “com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho” (MACHADO, 2012, p. 46).
A autora afirma que as principais ferramentas de qualidade foram estruturadas na década de 1950, com base em conceitos e práticas já existentes. Desde então, sua utilização tem sido muito importante nos sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas e técnicas estatísticas para a melhoria de produtos e processos.
Para melhor ilustrar, a seguir está representado um exemplo de fluxograma de processo, no qual se verificam a interconexão entre as diferentes atividades dentro do processo e a indicação da sequência de etapas que o produto percorre.
Uma das maiores vantagens em se representar o processo dessa forma é o fato de que, dessa maneira, tem-se uma visão completa deste e, quando há necessidade de se avaliar a causa de um problema ou não conformidade, tal causa é encontrada exatamente onde se localiza. Vale ainda ressaltar a importância de se construir fluxogramas claros e que representem a realidade do processo (MELLO, 2011).
O Diagrama Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou, ainda, Diagrama Espinha de Peixe, é utilizado para explorar e indicar todas as causas possíveis para um problema específico. Um exemplo é apresentado a seguir.
Nesse tipo de representação, todas as causas prováveis de uma não conformidade podem ser esgotadas. Portanto, essa ferramenta é muito útil no rastreamento de causas de problemas e, consequentemente, na melhoria da qualidade do processo.
As folhas de verificação nada mais são do que tabelas ou planilhas utilizadas para facilitar a coleta e posterior análise dos dados. Essa ferramenta é utilizada como meio de economia de tempo, por se tratar de formulários planejados, nos quais os dados são bem organizados, ajudando a diminuir erros e confusões (MELLO, 2011).
O Diagrama de Pareto é utilizado para mostrar a importância das condições do processo, com o objetivo de elencar quais problemas são mais críticos. Segundo o diagrama, 80% dos efeitos derivam de 20% das causas, princípio conhecido também como 80/20 (MELLO, 2011). A seguir, é apresentado um exemplo de Diagrama de Pareto.
Nesse exemplo, fica evidente que as demandas representadas por acabamento e arranhão, nesse processo genérico, são as mais urgentes. Esse tipo de análise permite que o processo seja melhorado e a qualidade seja alcançada.
Um histograma é uma ferramenta estatística que tem como objetivo mostrar a distribuição dos dados por meio de um gráfico de barras indicando a frequência em cada categoria.
Esse diagrama exibe a mudança de uma variável quando uma segunda é modificada. Essa correlação é útil para se estipular se há relação entre as duas e de que maneira essa relação se dá.
As cartas ou gráficos de controle são utilizadas para verificar se as variações ocorridas em determinada característica de um processo ocorrem dentro de um determinado limite. A seguir está um exemplo de carta de controle.
Nesse exemplo, verificam-se duas faixas a serem respeitadas pelos dados, o limite superior (LS), a média dos valores e o limite inferior (LI). Quando um determinado ponto sai desses limites, tem-se uma não conformidade. Além disso, mesmo se os valores estiverem dentro dos limites toleráveis e oscilarem muito, isso indica um processo instável.
O brainstorming é utilizado pelas organizações para se produzir o maior número possível de ideias sobre determinado assunto. Isso é feito em reuniões em que todos os envolvidos em determinado processo apresentam suas principais impressões.
É um método consagrado para a implementação de qualidade em organizações. É composto por quatro etapas fechadas em um ciclo: o P (de planejar), que envolve a avaliação do processo; o D (da execução), que estabelece a necessidade e execução ações; o C (de checar), que avalia a eficácia das soluções aplicadas; e a A (da ação), que busca desenvolver a padronização da solução. Após essas etapas, o ciclo recomeça.
O plano de ação 5W2H é uma maneira simples que contém as informações necessárias para o acompanhamento e a execução da ação pretendida, indicando por que e como algo ocorre. Podemos complementá-lo com a elaboração de um gráfico com prazos e tarefas relacionados entre si.
A utilização de ferramentas de qualidade é essencial para se propiciar que esta esteja presente em todos os aspectos e atividades de uma organização, sendo as bases do CQ indispensáveis para organizações que queiram se manter competitivas.
Fique por dentro do assunto acessando o link disponível em: https://www.redalyc.org/pdf/973/97317090009.pdf. Acesso em: 10 dez. 2020.
Com isso, finalizamos esse primeiro tópico do livro. Vale ressaltar que as possibilidades inerentes à aplicação das ferramentas da qualidade nos mais diferentes processos são quase ilimitadas. Sendo assim, apresentamos aqui as bases das ferramentas mais clássicas, de forma a definir seus elementos típicos, para que o futuro profissional as entenda e possa aplicá-las em suas atividades.
As ferramentas e técnicas da qualidade são métodos e procedimentos amplamente conhecidos na área de controle e gestão da qualidade, aplicados com o intuito de permitir a análise de problemas, a definição de soluções e também o julgamento de parâmetros inerentes ao processo. Nesse sentido, assinale a alternativa correta sobre as ferramentas de qualidade.
As cartas de controle são utilizadas para a proposição de novas ideias e para a discussão de um tema específico.
Incorreta. As cartas de controle são gráficos que representam informações como média, limite superior e limite inferior de controle, sendo utilizadas para avaliar a estabilidade e a conformidade da produção.
Os histogramas são correlações feitas com o intuito de se avaliar como duas variáveis dependem uma da outra.
Incorreta. Os histogramas correspondem a gráficos de barras, ferramentas estatísticas utilizadas para se avaliar a distribuição de dados e analisar a frequência em cada intervalo predefinido.
A ferramenta brainstorming é utilizada com o intuito de produzir a maior quantidade de ideias sobre determinado assunto ao mesmo tempo.
Correta. Brainstorming, ou tempestade de ideias, pode ser classificado como uma ferramenta de criação de ideias, em que todos apresentam pensamentos ao mesmo tempo para se analisar quais são os melhores.
O diagrama de dispersão é utilizado para analisar os “porquês” e “como” algo é verificado dentro de um processo.
Incorreta. Essa descrição se adequa à ferramenta 5W2H, ferramenta de qualidade utilizada para avaliar as causas e maneiras pelas quais certos comportamentos são verificados.
O Ciclo PDCA é utilizado para se analisar como os dados estão dispersos em um conjunto de intervalos e medir sua frequência.
Incorreta. O Ciclo PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua constituída de quatro etapas: Planejar, Fazer, Checar e Agir, as quais estão sempre em execução em organizações que prezam pela qualidade.
A Gestão da Qualidade Total consiste em um processo de aperfeiçoamento contínuo dentro da organização e implica a necessidade de se realizarem avaliações constantes das ações e atividades executadas pela empresa.
Essas avaliações devem ser centradas nos processos de produção e nos produtos da organização. Para o processo, acompanha-se o modelo de implantação da qualidade e verifica-se, com o Programa de Qualidade, é modificado. Para o produto, determinam-se os resultados dos processos da organização (CAMARGO, 2011).
Nas organizações, a Gestão da Qualidade Total é tem várias nomenclaturas: “GQT – Gestão pela Qualidade Total; TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total) ou CWQC – Company Wide Quality Control (Controle da qualidade por toda empresa)”, mas aqui utilizaremos a sigla GQT para se referir a ela (CAMARGO, 2011).
Mas qual seria a motivação principal para aplicar a GQT? Segundo Camargo (2011), existem alguns elementos motivadores, que acabam levando a organização a aplicar a GQT em seus processos e atividades, entre eles estão os apresentados a seguir.
Camargo (2011) afirma que existem algumas estratégias aplicadas à GQT que permitem que essa gestão obtenha sucesso nas organizações. De forma geral, as dez estratégias seriam as apresentadas a seguir.
Quadro 4.1 – Estratégias da GQT
Fonte: Adaptado de Camargo (2011, p. 33).
Segundo o autor, essas não são as únicas estratégias aplicáveis à GQT, mas são as mais importantes a serem desenvolvidas. A Estratégia 1 diz respeito ao atendimento das necessidades do cliente. No entanto, quando se fala em “necessidade”, o que deve ser entendido é que o cliente deve se sentir satisfeito em todos os aspectos. Nesse sentido, o foco das organizações deve ser oferecer produtos que superem as expectativas que o consumidor/cliente tenha em relação a estes. Essa não é uma tarefa fácil e exige grandes esforços da organização, além de investimentos consideráveis em desenvolvimento de produtos e em pesquisas de mercado.
A Estratégia 2, que se refere à sobrevivência sobre o futuro da organização, denota a importância de uma gestão de qualidade na rentabilidade dos processos e tem ligação direta com a capacidade de investimento e modernização dos processos.
A Estratégia 3 se refere à priorização de soluções na organização. Várias são as ferramentas da qualidade utilizadas para prever problemas, ordená-los segundo seu nível de complexidade e elencar suas possíveis soluções. E todas elas são essenciais no desenvolvimento da GQT.
A Estratégia 4 diz respeito à maneira como as decisões devem ser tomadas de modo racional, fundamentado em fatos e dados claros. O processamento desses dados deve ser feito com agilidade, para que a tomada de decisão sobre qualquer aspecto seja dinâmica e assertiva.
A Estratégia 5 corresponde à maneira como a gestão, como um todo, deve basear suas ações: fundamentadas nos processos existentes. Isso parece algo trivial e simples, mas a GQT necessita que a cada decisão e cada ação dentro da gestão, seja pensado em como aquela decisão/ação impacta os processos da organização. Verifica-se, então, que na GQT, tanto a gestão quanto a qualidade permeiam toda e qualquer parte da organização, garantindo excelência às suas atividades.
Como comentado anteriormente, é importante tomar medidas adequadas para a solução de problemas, mas como apresenta a Estratégia 6, mais importante do que resolver é evitar que problemas ocorram ou se já tiverem ocorrido alguma vez, não se repitam. Sendo assim:
as ações preventivas visam eliminar os erros nos processos, e englobam diretamente algumas providências essenciais, como por exemplo: treinamento e capacitação de pessoal, equipamentos adequados, atualizados e com manutenção regular, controle de qualidade na entrada do processo produtivo (matéria-prima, fornecedores, pessoal, etc.) (CAMARGO, 2011, p. 35).
Estas são fundamentais para se garantir qualidade aos processos e atividades das organizações, pois evitam a necessidade de retrabalho, reduzem custos e aumentam a satisfação dos clientes, e, como visto, esses são aspectos básicos da qualidade nas empresas. A Estratégia 7 da GQT está relacionada com foco, mais especificamente o foco nas causas principais de desvios e não conformidades, sempre focado na prevenção.
Na Estratégia 8, está estabelecido outro elemento fundamental, não apenas à GQT, mas a qualquer modelo de gestão: a valorização do capital humano, ou seja, dos funcionários e demais envolvidos com os processos da organização. De acordo com essa estratégia, “equipamentos adequados, uma comunicação eficiente, treinamentos específicos à função, condições e ambiente de trabalho satisfatórios e a valorização humana (conforto, segurança, descanso necessário, atividades sociais)” são cruciais para a qualidade total (CAMARGO, 2011, p. 36).
A Estratégia 9 seria aquela focada no cliente, afinal, como se deve lembrar sempre, a razão da existência de uma organização são os consumidores de seus produtos e processos. Sendo assim, tais produtos e processos não podem apresentar problemas. Essa estratégia é complementar à primeira, diferenciando-se por estar vinculada ao final do processo, ao momento em que o produto chega ao cliente, posto que a Estratégia 1 se relaciona à definição das características que darão qualidade ao produto e que permitiram a satisfação de clientes e consumidores.
A Estratégia 10 é metalinguística, ou seja, se refere a si mesma uma vez que dispõe que as organizações necessitam de estratégias sólidas e bem definidas. As estratégias são guias que indicam os rumos que a empresa deve tomar. Sem essa orientação, as organizações não podem conduzir um planejamento para a qualidade.
A busca por qualidade e excelência em todos os aspectos, processos e atividades de uma organização tem impacto direto na qualidade de seus produtos e na satisfação de seus clientes, sendo referência para outras empresas. Por esse motivo, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) premia todos os anos, com o Prêmio Nacional da Qualidade (PQN), as organizações que mais se destacam nesse quesito. Fique por dentro do assunto acessando o link disponível em: https://fnq.org.br. Acesso em: 10 dez. 2020.
As dez estratégias apresentadas se resumem em princípios norteadores da GQT, os quais estão apresentados, resumidamente, no quadro a seguir. Tais princípios são essenciais para uma gestão adequada da qualidade no contexto da GQT.
Quadro 4.2 – Princípios da GQT
Fonte: Adaptado de Camargo (2011, p. 38).
Os princípios satisfação total dos clientes, propósitos, postura participativa, desenvolvimento de recursos humanos e aperfeiçoamento são fundamentais para se garantir a qualidade total, mas existem mais alguns princípios, os quais estão apresentados a seguir.
Quadro 4.3 – Outros princípios da GQT
Fonte: Adaptado de Camargo (2011, p. 38-39).
Delegar, eliminar os erros, buscar a garantia da qualidade, ter processos gerenciados e dispor de informações são mais alguns dos princípios fundamentais e essenciais na aplicação da GQT em qualquer organização (empresa ou indústria).
A GQT tem o potencial de modificar totalmente as relações da organização com seus processos e com seus clientes. Ela segue, como apresentado, estratégias e princípios. Mas, na prática, como poderia ser aplicada a GQT em uma empresa?
As estratégias de GQT e seus princípios norteadores correspondem a um modelo de excelência, como o apresentado genericamente a seguir, que permeia toda organização e é essencial para todas as empresas e indústrias que desejem ser referência em suas áreas de atuação.
Tendo como base essas informações, é possível implementar uma GQT em uma organização, independentemente de seu ramo de atuação. Mas, como apresentado em outros tópicos, deve haver um compromisso total por parte da empresa, de seus gestores, supervisores, gerentes e funcionários, para que um modelo como esse seja adequadamente implantado e que tenha bons resultados.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é a filosofia mais moderna dentro da área da qualidade, quando comparada a outras, a citar o controle estatístico do processo, apesar de que elas são aplicadas conjuntamente na maioria das empresas. Sobre a GQT, assinale a alternativa que apresenta apenas princípios que são vinculados a essa filosofia.
Satisfação total dos clientes, propósitos, postura participativa, desenvolvimento de recursos humanos e agrupar e focar as causas.
Incorreta. Os itens satisfação total dos clientes, propósitos, postura participativa e desenvolvimento de recursos humanos correspondem a princípios da GQT, porém, os itens agrupar e focar as causas correspondem a uma estratégia.
Satisfação total dos clientes, tomar decisões racionais, postura participativa, desenvolvimento de recursos humanos e aperfeiçoamento.
Incorreta. Tomar decisões racionais é uma estratégia, enquanto que a satisfação total dos clientes, postura participativa, desenvolvimento de recursos humanos e aperfeiçoamento correspondem a princípios da GQT.
Satisfação total dos clientes, propósitos, tomar decisões racionais, desenvolvimento de recursos humanos e aperfeiçoamento.
Incorreta. Uma vez que o ato de tomar decisões racionais é uma estratégia. Por outro lado, satisfação total dos clientes, propósitos, desenvolvimento de recursos humanos e aperfeiçoamento correspondem a princípios da GQT.
Satisfação total dos clientes, propósitos, postura participativa, desenvolvimento de recursos humanos e aperfeiçoamento.
Correta. Todos esses itens correspondem aos princípios da GQT, pelos quais o cliente é posto como figura central na gestão da qualidade, além de aspectos relativos a engajamento e posturas participativas.
Satisfação total dos clientes, propósitos, postura participativa, desenvolvimento de recursos humanos e liderança.
Incorreta. Satisfação total dos clientes, propósitos, postura participativa e desenvolvimento de recursos humanos correspondem a princípios da GQT, porém, a liderança está apresentada como um elemento de excelência.
Para que os processos de uma organização sejam de qualidade e para que esta tenha excelência em suas atividades, é necessário que haja uma gestão da qualidade. Como visto, a GQT é um modelo pelo qual a qualidade pode ser obtida, de forma que toda e qualquer ação da organização esteja pautada na qualidade. Mas como isso ocorre? Na prática, como essa gestão acontece? Para responder a essas perguntas, devem-se considerar dois elementos: o gerenciamento e o planejamento.
Esses dois elementos são fundamentais para que uma gestão focada na qualidade seja possível. Na verdade, isso fica claro a partir do momento em que se define que há estratégias próprias para cada aspecto da organização para uma GQT, uma vez que a execução dessas estratégias necessita de gerenciamento e planejamento (FALCONI CAMPOS, 2004). Esses dois aspectos são, portanto, a garantia do sucesso de qualquer controle de qualidade.
Agora, serão detalhados os dois temas principais abordados nesse tópico, que correspondem a desmembramentos da gestão dentro das organizações: primeiramente, as dinâmicas de gerenciamento; depois, o planejamento da qualidade.
O gerenciamento de um sistema é o que garante seu adequado funcionamento e seu sucesso. No contexto do controle da qualidade, como citado, existem inúmeras ferramentas que são amplamente utilizadas para garantir a qualidade, além de outras características, como estabilidade, produtividade e baixo custo. Essas ferramentas auxiliam a organização na condução dos processos organizacionais com qualidade e no gerenciamento pelo controle da qualidade (MARTINELLI, 2009).
Uma organização guiada pelos princípios básicos da qualidade precisa que seus gestores executem um conjunto de atitudes e comportamentos que incentivem a cultura da qualidade dentro da organização. Nesse sentido, o gerenciamento da qualidade e do controle da qualidade deve estar pautado no total compromisso com a excelência.
Esse modelo de gestão é entendido como um novo paradigma, diferente do modelo taylorista e fordista de gerenciamento dos processos. Essa nova realidade não está mais baseada no comando e no controle restrito dos elementos, mas em um gerenciamento mais aberto à participação, aberto à opinião de outras pessoas que atuam no processo.
O novo modelo de gerenciamento utilizado atualmente nas organizações, marcado pelo modelo de qualidade total, permite que funcionários participem, incentivados pelos gestores e supervisores, do controle de qualidade e da gestão da qualidade, apresentando informações e dialogando em busca de melhorias contínuas. Nessa perspectiva, novamente, ressalta-se a importância de se delegar ações e incentivar atitudes que, a longo prazo, permitam que os processos executados pela organização alcancem um alto nível de qualidade (TURCHI, 1997). A autora ainda argumenta que esses incentivos são feitos considerando que todos possuem conhecimentos e habilidades que podem ser utilizados na melhoria da produtividade e na qualidade dos processos.
Mais um elemento que reforça essa nova forma de gerenciamento é o fato de que funcionários ativos no processo e com voz de participação se sentem mais satisfeitos e mais motivados. Essa motivação é positiva para a organização não apenas por questões humanas, mas porque possibilita um maior número de contribuições para as melhorias dos processos.
Resumidamente, essa nova forma de gerenciamento é uma recomendação básica para melhorias pautadas na qualidade total. Todavia, qualquer modificação nos processos e qualquer nova ação implementada na organização devem ser pautadas em fundamentação teórica e consistência empírica. Como não há evidências que confirmem todas as ações possíveis tomadas para se garantir um maior comprometimento dos funcionários com a busca contínua de melhorias de produtos e processos nas organizações, há muito o que se desenvolver, lembrando que cada empresa/indústria tem particularidades que devem ser levadas em conta (TURCHI, 1997). Para que seja possível que a organização como um todo se envolva na busca de melhorias contínuas, recomenda-se utilizar uma série de práticas, tais como as análises de processo, o Ciclo PDCA para controle de processo, o Controle Estatístico do Processo (CEP), a função de qualidade (QFD), entre outras.
O QFD se apresenta como um método para organizar o conhecimento sobre um processo, com o objetivo de auxiliar o planejamento focado nas possibilidades de melhoria pautadas nas necessidades dos consumidores. Fique por dentro do assunto acessando o link disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S2179-80872015000200262&script=sci_arttext. Acesso em: 10 dez. 2020.
Um dos métodos mais famosos utilizados na gestão e controle da qualidade, seguindo esses novos modelos de gerenciamento, é o Ciclo PDCA, o qual foi apresentado anteriormente. Esse método foi desenvolvido por W. Edwards Deming e, no Brasil, foi adaptado por Falconi Campos para a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) (SELEME; STADLER, 2012).
A MASP apresenta como prioridade a definição de uma metodologia, utilizando-se de todas as ferramentas da qualidade conhecidas, representando a ideia central do gerenciamento da qualidade: uma metodologia/estratégia sólida para garantir a qualidade dos processos. Segundo os autores:
O PDCA/Masp pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da organização (produção, finanças, recursos humanos, marketing, entre outras), nas quais podem ser identificadas as funções da administração: planejamento, organização, controle e direção. São observados também o ambiente interno e suas correlações externas, como clientes, bancos e acionistas, comunidade, entre outras (SELEME; STADLER, 2012, p. 32).
Ao se aplicar o PDCA/MASP como método de gestão e de controle de qualidade, este pode ser subdividido em alguns modos de gerenciamento, são eles: gerenciamento por processos, gerenciamento da rotina e gerenciamento pelas diretrizes (MELLO, 2011). No gerenciamento por processo, é necessário o controle de cada processo existente na organização. Para que isso seja possível, é necessário que tal controle seja feito pelos funcionários diretamente ligados a cada um desses processos. Como consequência, esse tipo de gerenciamento permite que os envolvidos com um processo específico saibam qual o impacto deste na organização.
O gerenciamento da rotina, que pode ser entendido como parte integrante do gerenciamento pelas diretrizes, lança mão da autonomia dos funcionários para que seja possível resolver problemas e garantir a qualidade nos processos relacionados diretamente a eles. O gerenciamento pelas diretrizes assume que existem unidades gerenciais básicas, as quais tomam suas decisões e controlam suas atividades em consonância com o planejamento estratégico das empresas. Novamente, há grande autonomia, mas, enquanto aqui a autonomia está centrada nas unidades, no gerenciamento da rotina, assume-se a autonomia de cada funcionário.
O Planejamento da Qualidade, como apresentado, consiste em definir os métodos e estipular as ações necessárias para se garantir a melhoria dos processos ou mesmo a manutenção de sua alta qualidade.
De forma complementar, Juran (1997) cita que o Planejamento da Qualidade é apenas uma etapa na realidade das organizações. Para o autor, após o planejamento, tem-se o próprio Controle de Qualidade e a Melhoria da Qualidade (conhecidos como processos da qualidade). A seguir está uma representação de como isso se daria.
Nessa representação, verifica-se que, para se garantir a qualidade dos processos, primeiramente, deve ser feito o planejamento. Após isso, o controle é implementado, possibilitando uma posterior melhoria. Vale ressaltar que, com o passar do tempo e o desenvolvimento das etapas, o custo da má qualidade diminui consideravelmente, mas o padrão se torna mais rigoroso, denotado pela diminuição da variação tolerável. Para o adequado Planejamento da Qualidade, as organizações utilizam algumas ferramentas, conhecidas como as novas ferramentas da qualidade, mas que nada mais são do que ferramentas do planejamento da qualidade, que estão representadas no quadro seguinte.
Quadro 4.4 – Ferramentas do Planejamento da Qualidade
Fonte: Mello (2011, p. 100).
O diagrama de afinidades é um levantamento das informações e ideias disponíveis sobre determinado assunto, no qual tais informações são ligadas de forma intuitiva. O diagrama de relações é muito semelhante ao diagrama de afinidades, mas nessa ferramenta as correlações entre os elementos analisados devem ser bem avaliadas e condizentes com a realidade. Em ambos os diagramas, o brainstoming é uma ferramenta de grande ajuda.
O diagrama em árvore tem como objetivo a identificação dos macro-objetivos existentes, avaliando os meios para que eles possam ser atingidos. A matriz de priorização, semelhante aos outros diagramas, necessita que todos os elementos relacionados a determinado assunto sejam avaliados, mas, nessa matriz, busca-se priorizar os mais importantes deles, ou seja, aqueles que são mais impactantes nas tomadas de decisão. Na matriz de relacionamento, que analisa de que maneira as variáveis analisadas se vinculam, ou seja, quais as relações entre elas.
O diagrama do processo decisório parte da previsão das possíveis causas de problemas para investigar, no processo, quais procedimentos podem causá-los, e buscar a maneira de modificá-los. O diagrama de atividades serve para planejar e acompanhar projetos, especialmente no que diz respeito a prazos, elencando as atividades que devem ser realizadas, buscando a identificação de gargalos.
As sete ferramentas de planejamento da qualidade são úteis para rastrear e averiguar quais os elementos mais importantes, prioritários ou críticos nos processos, pois serão esses elementos o foco inicial das atividades de controle de qualidade. Essas ferramentas devem ser usadas isoladamente ou conjuntamente?
O gerenciamento da qualidade e o planejamento da qualidade de processos são essenciais para que processos que ainda não possuem controle de qualidade possam desenvolver programas com esse intuito, mas também são úteis às organizações que já aplicam o controle de qualidade e desejam mantê-lo ativo e bem-sucedido.
Segundo Juran (1995), há uma sequência pela qual a organização passa durante o desenvolvimento da sua gestão de qualidade. Essa sequência também é conhecida como Trilogia da Qualidade. Cada etapa da trilogia da qualidade possui características bem definidas. Nesse sentido, assinale a alternativa correta.
A sequência temporal da trilogia da qualidade é: melhoria, controle e planejamento da qualidade.
Incorreta. A sequência da gestão da qualidade em relação ao tempo é a seguinte: planejamento, controle e melhoria, em que o planejamento corresponde às primeiras tomadas de decisão necessárias no procedimento.
A sequência crescente de custo em relação à má qualidade é: planejamento, controle e melhoria.
Incorreta. A sequência da gestão da qualidade em relação à má qualidade é a seguinte: melhoria e depois controle/planejamento, em que a melhoria corresponde à etapa com menores custos de má qualidade.
Percebe-se que, com o passar das etapas (planejamento-controle-melhoria), a zona do controle da qualidade diminui.
Correta. É exatamente isso que ocorre com o passar das etapas. O custo da má qualidade diminui e também se tem uma zona de controle da qualidade mais restrita (estreita).
A etapa da melhoria da qualidade é marcada pela presença do desperdício crônico, indicando impossibilidade de grandes melhorias.
Incorreta. O desperdício crônico está presente no planejamento e no controle da qualidade, indicando a existência de possibilidades consideráveis de melhoria dentro do processo.
Percebe-se que, independentemente da situação, o custo da má qualidade apenas diminui com o passar do tempo.
Incorreta. Apesar do custo da má qualidade diminuir, comparando-se o planejamento/controle com a melhoria, há momentos, durante o processo, em que esta pode aumentar.
A área da qualidade é antiga e, como se pode ver na imagem a seguir, passou por inúmeros períodos, conhecidos também como eras, as quais são marcadas por certas características que serão apresentadas no decorrer deste tópico.
Na figura, verificam-se seis períodos temporais a partir dos anos 1900, são eles: Era do Operador, Era do Supervisor, Era da Inspeção, Era do Controle Estatístico, Era do TQC e a Era TQCCW/TCM, estes últimos referindo-se à Gestão da Qualidade Total (GQT). Os dois primeiros períodos não costumam ser considerados, e dizem respeito a momentos da história em que o processo estava a cargo do operador e do supervisor. A indicação de qualidade estava na atuação de cada um desses profissionais em suas atividades.
Mas, como se sabe, a preocupação com a qualidade não é algo recente. Historicamente, os consumidores sempre analisaram os produtos que comprovam para verificar se eles são bonitos, cumprem suas funções, estão de acordo com um padrão prévio e assim por diante. Esse tipo de comportamento caracterizou o que se define como Era da Inspeção. O processo de inspeção se preocupava com o produto acabado, procurando aqueles que não estivessem de acordo com os padrões de qualidade. Essa etapa foi superada com o advento da Era do Controle Estatístico, marcada pelo aparecimento da produção em massa.
Para o Controle Estatístico (CEP – Controle Estatístico do Processo), é necessário utilizar técnicas de amostragem e demais procedimentos relacionados à estatística. Isso motivou, no aspecto organizacional, o surgimento dos setores e departamentos de controle da qualidade. Nessa era, sistemas de qualidade foram propostos, esquematizados, otimizados e implementados desde a década de 1930 nos Estados Unidos da América e, na década seguinte, no Japão e em outros países. Nessa mesma época, o Japão iniciou sua revolução gerencial silenciosa, que se desenha até hoje. Já no período pós-guerra, houve novas modificações no planejamento das empresas. Devido à falta de compatibilidade entre os produtos das empresas e as necessidades do mercado, o planejamento estratégico passou a ser abordado, o que deixou clara a preocupação que elas passaram a ter com seu ambiente externo.
É importante conhecer sobre as origens de cada filosofia aplicável à qualidade, suas principais características, os estudiosos que as propuseram e a realidade a qual elas dizem respeito, para que seja possível implementar tais filosofias e, talvez, desenvolver novas. Fique por dentro do assunto acessando o link disponível em: https://professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdf. Acesso em: 10 dez. 2020.
Nos anos de 1970, variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser cruciais e começaram a definir uma mudança no estilo gerencial, o que, para muitos autores é visto como um momento de crise gerencial. Na década seguinte, o planejamento estratégico deixou de ser suficiente para que as organizações garantissem seu sucesso no mercado, principalmente se não estivesse interligado às novas técnicas de gestão estratégica.
Posteriormente, a Gestão da Qualidade Total (GQT) se colocou como filosofia preponderante e marcou o deslocamento da análise do produto para o conceito de um sistema da qualidade. Nesse ponto, a qualidade deixou de ser um aspecto do produto, como responsabilidade apenas de um setor ou departamento específico, e passou a ser uma questão da organização como um todo, envolvendo os aspectos inerentes a ela (MACHADO, 2012). De forma geral, no âmbito gerencial, essas evoluções podem ser apresentadas como na figura a seguir.
O desenvolvimento de todas essas filosofias, pensamentos e conceitos se deve a alguns “gurus”, que contribuíram enormemente para a evolução da área da qualidade. Primeiramente, temos W. Edwards Deming, nascido em 1900, nos Estados Unidos. Ele se formou em Física e se doutorou em Matemática. Foi o primeiro entre os estudiosos da qualidade a ir ao Japão para aprender com os empresários locais sobre a aplicação do controle estatístico da qualidade (MELLO, 2011). Para Deming, a qualidade poderia ser mensurada por meio da interação entre o produto, o cliente (com suas expectativas) e o atendimento a esse cliente, como apresentado a seguir.
Um outro importante “guru” da qualidade foi Juran, que nasceu na Romênia, em 1904, mas emigrou para os Estados Unidos ainda criança. Ele era formado em Engenharia e Direito e, em 1979, fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas ao estudo da qualidade no mundo. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à gestão de empresas, principalmente porque não considerava adequado separar o planejamento da execução. Para ele, a definição da qualidade pode ser apresentada como uma trilogia, como na figura a seguir.
O terceiro entre os pesquisadores da qualidade é Philip Crosby, que nasceu em 1926, também nos Estados Unidos. Ele era engenheiro e começou a atuar no setor da qualidade em um cargo técnico. Para Crosby, o conceito de qualidade estava associado à conformidade e à adequação aos requisitos, sendo necessárias verificações constantes. Já Armand V. Feigenbaum, que nasceu em 1922, portanto, é da mesma geração de Crosby, trabalhou por muitos anos na General Electric (GE) e presidiu à American Society for Quality Control (ASQC). Sua principal obra foi o livro no qual definiu a Gestão da Qualidade
Entre os “gurus” nipônicos, temos Kaoru Ishikawa, nascido em 1915 e formado em Química pela Universidade de Tóquio. Ishikawa adaptou muitas das teorias norte-americanas para a realidade do Japão, ficando conhecido pela criação do Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) (MELLO, 2011).
Temos também Genichi Taguchi, que define a qualidade como sendo relacionada com a perda que um produto causa à sociedade a partir do momento em que é colocado à disposição dos clientes. Já no Brasil temos Vicente Falconi Campos como referência para os estudos sobre gestão da qualidade. O autor afirma que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente” (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 2).
O papel que cada um desses grandes nomes desempenhou na área da qualidade moldou as diferentes filosofias que permearam os estudos e aplicações nessas áreas e que são referências, até os dias atuais, para a busca de melhorias em todas as operações de uma organização.
Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Falconi Campos são alguns dos mais famosos pesquisadores da qualidade, entre muitos outros. O que fez com que os estudos e proposições desses profissionais fossem considerados referência na qualidade.
Com isso, finalizamos este capítulo, o qual se preocupou em analisar inúmeros aspectos referentes ao Controle de Qualidade, sejam as ferramentas essenciais ao seu desenvolvimento, sejam as filosofias principais que permeiam essa importante área dentro da Engenharia e muitas outras profissões.
A evolução da gestão da qualidade tem relação direta com diferentes momentos da história da humanidade e muitas de suas técnicas e métodos existem graças às contribuições de engenheiros e especialistas das mais variadas partes do mundo. Sobre a evolução da Gestão Da Qualidade, assinale a alternativa correta.
A trilogia da qualidade é uma definição atribuída a Deming.
Incorreta. A trilogia da qualidade, composta por Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoria da Qualidade, é uma proposição atribuída ao “guru” da qualidade Juran (1995).
Para Ishikawa, a qualidade ligava-se ao produto, ao cliente e ao seu atendimento.
Incorreta. Na verdade, para Deming (2003) é que a qualidade estava vinculada a três elementos: o produto, o cliente e aos atendimento das necessidades e anseios dos clientes para com esse produto.
O Diagrama Espinha de Peixe é atribuído a Taguchi.
Incorreta. O Diagrama Espinha de Peixe é também conhecido como Diagrama de Ishikawa, tendo sido proposto por Kaoru Ishikawa (1993) durante seus estudos de adaptação das teorias da qualidade ocidentais para o Japão.
As normas ISO surgiram no período da gestão por controle estatístico.
Incorreta. As normas ISO (International Organization for Standardization) são mundialmente conhecidas e surgiram dentro do ambiente da gestão da qualidade a partir da Era da GQT.
A evolução da gestão passou pelas eras da: Inspeção, CEP, Garantia e GQT.
Correta. A primeira era demarcada claramente para a gestão foi a Era da Inspeção, depois tivemos a Era do Controle Estatístico, marcada pelo uso de ferramentas estatísticas, depois a Garantia de Qualidade e depois a Era da GQT.
Nome do livro: Qualidade: ferramentas para uma melhoria contínua
Editora: QualityMark.
Autor: Michael Brassard.
ISBN: 978-8573038378.
Comentário: Esse é um guia de bolso rápido e dinâmico, que apresenta as principais ferramentas utilizadas na melhoria contínua. Essas ferramentas são essenciais para a implantação de programa de melhoria contínua da Qualidade e Produtividade.
Nome do filme: O resgate do soldado Ryan
Gênero: Guerra, Drama.
Ano: 1998.
Elenco principal: Ryan Hurst, Tom Hanks, Tom Sizemore.
Comentário: O filme se passa durante o desembarque dos soldados aliados na Normandia, durante a Segunda Guerra Mundial. A missão dos soldados é um exemplo de liderança, trabalho em equipe, planejamento e logística.
