Controle de Qualidade do Produto e do Processo
Para que a produção se processe de maneira apropriada e as demandas de produtos (bens ou serviços) sejam atendidas adequadamente, é necessário que as organizações realizem o controle de seus processos.
Os processos são os elementos centrais de empresas e indústrias, sejam esses processos produtivos ou não, por isso, entender quais são os aspectos mais marcantes e importantes relativos a eles é essencial para se obter controle e, por consequência, melhoria.
Nesta unidade, iremos abordar alguns conceitos iniciais relativos ao planejamento do processo e também seus elementos característicos, por meio dos quais ficará demonstrada a relação do planejamento do processo com o planejamento da produção e com o planejamento do produto.
O planejamento do processo está vinculado à determinação de metas e expectativas do ambiente da organização (empresa ou indústria), além disso, está vinculado à delimitação de planos e orçamentos, à promoção de recursos, à gestão do pessoal e à implementação do próprio processo, dentre outros fatores.
Nesse primeiro momento, já se percebe como o planejamento do processo é importante, pois está ligado a diversas atividades desenvolvidas por uma organização. No entanto, antes de se discutir os principais aspectos desse planejamento, cabe contextualizar como é possível entender um processo na realidade de uma organização. Inicialmente, pode-se discutir quais são as características básicas de um processo.
Na visão de Wildauer e Wildauer (2015, p. 23), um processo pode ser entendido como “um conjunto finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser executados para transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma saída), válido, que atenda a especificações predefinidas (parâmetros, dimensões, prazos)”.
Para Houaiss e Villar (2009), um processo pode ser entendido, também, como o modo pelo qual se realiza uma operação, seguindo um método determinado; ou mesmo como uma sequência de operações, seguindo um procedimento. Um processo também pode ser relacionado ao fluxo de produtos, como os estágios pelos quais a matéria-prima perpassa, por exemplo.
A figura a seguir traz a representação de um processo na forma de um diagrama.
Apesar de a representação dada pela figura ser mais adequada para processos produtivos, também pode ser aplicada a processos administrativos/empresariais/ gerenciais. Nesse aspecto, Varvakis et al. (1998) indicam que os dois tipos de processo podem ser diferenciados da seguinte maneira:
Uma vez definido o que é um processo, é necessário entender seus constituintes básicos. Segundo Varvakis et al. (1998, p. 13), eles são:
Entender a constituição de um processo também é de interesse de outras áreas de estudo, mas, aqui, essa definição é realizada pelo seguinte motivo: para que um processo seja controlado, e para que o planejamento seja possível, é necessário entender quais elementos o formam e qual dinâmica ele apresenta.
Entender o fluxo de valor e a transformação inerentes aos processos é cada vez mais crítico para as empresas, pois tais ações são as bases das atividades necessárias para que as empresas mantenham sua competitividade, devido, entre outros fatores, à necessidade de redução do ciclo de vida dos produtos. Para saber mais sobre esse tema, acesse o link disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2009000300003&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso em: 11 nov. 2020.
Além disso, deve-se destacar que um processo, dentro de uma organização, não corresponde a um bloco único. O processo é constituído por partes menores, porções e subpartes que lhe dão estrutura; sendo que o próprio processo faz parte de um contexto maior, como é possível observar na figura a seguir.
Considerando essa visão, Xavier et al. (2016) indicam que um macroprocesso corresponde a um conjunto de processos que impacta, significativamente, o modo como a organização funciona. O processo é o resultado de procedimentos sequenciais, baseados em ações lógicas, que convertem as entradas em saídas e buscam um determinado resultado. O subprocesso é a parte que realiza um objetivo específico, em apoio ao processo. A atividade é a decomposição do trabalho em ações definidas, realizadas dentro do subprocesso ou do processo. E a tarefa é a parte específica do processo, podendo ser uma única ação de uma atividade.
Vale a pena ressaltar, ainda, que as informações referentes a cada processo, suas particularidades e seus impactos na produção e no produto são mais bem identificadas quando se realiza o mapeamento de processos. Esse mapeamento é uma técnica, relacionada à engenharia do produto e à engenharia em tempos e métodos, que decodifica todas as informações e dados pertencentes aos processos e os encadeia, de forma que toda a sua dinâmica passa a ser conhecida.
Dessa forma, conhecendo as características mais básicas de um processo e a realidade da qual ele faz parte, pode-se, então, conceitualizar o planejamento de processos. O planejamento de processos é a etapa que liga o projeto de um processo à sua execução. Ele está vinculado à programação das ações, para que um determinado processo ocorra conforme esperado. É pertinente destacar, nesse momento, a diferença entre planejamento de processos, planejamento de produção e planejamento de produtos.
O planejamento de processos apresenta as informações de como tudo será produzido, ou, dito de outra forma, de que maneira os bens serão manufaturados/transformados e os serviços serão prestados.
O planejamento de produção (ou programação da produção) indica quando e quanto será produzido.
Já o planejamento de produtos apresenta as informações do que será produzido, as partes integrantes do produto, suas características básicas, dentre outros elementos.
Em uma organização, o planejamento de um processo se relaciona a outros planejamentos, como o de produção e o de produto. Em uma empresa ou indústria, qual deveria ser a ordem correta de desenvolvimento de cada tipo de planejamento? Reflita a respeito (BARBOSA; BRONDANI, 2004).
De acordo com CNMP (2013), especificamente no que diz respeito ao planejamento de processos, algumas características demarcam os processos mais atuais: produção em pequenos lotes, flexibilidade (de equipamentos, de tomada de decisões, de planejamento do processo, de agendamento, de programação da produção, de manuseio, de gerenciamento etc.), mercado, que passou a ser voltado ao consumidor, estoque em processo, dentre outras.
Deve-se reconhecer a forma como o processo é gerido e como o planejamento é feito, pois, dentro de uma organização, pode haver áreas com níveis distintos de maturidade para o controle do processo, como é possível observar na figura a seguir.
Na figura, percebe-se que os níveis vão de “Informal”, em que se tem um processo sem conceito definido, até “Otimizando”, que equivale a um processo engajado na melhoria contínua. Essas características mostram que se deve planejar o processo, no entanto, ele não deve ser “amarrado” nem imutável, mas, sim, flexível. No próximo tópico, vamos nos aprofundar no planejamento de processos e em outras de suas características.
O controle de processos assume, dentro da perspectiva da gestão da qualidade, um papel de destaque, uma vez que os processos, em suas atividades e tarefas, transformam matérias-primas em produtos, agregando valor ao material e propiciando lucro para empresas e indústrias. Mas nem todo processo é igualmente controlado, dentre outros fatores, por sua maturidade. Sobre a maturidade de processos, assinale a alternativa correta.
Boa parte dos processos é considerada informal, por se tratarem de processos previsíveis e bem controlados.
Incorreta. No nível informal, não há um conceito de processos presente, as atividades são indefinidas e imprevisíveis, além disso, na alternativa, não foram apresentados dados sobre a quantidade de processos em cada nível de maturidade.
Processos bem estruturados são padronizados e bem consistentes, além de apresentarem recursos desbalanceados.
Incorreta. Os processos considerados bem estruturados são padronizados, consistentes, têm algum grau de controle e utilizam indicadores, mas não apresentam recursos desbalanceados.
Processos que estão em melhoria contínua são disciplinados, mas ainda necessitam de muita atenção.
Incorreta. Processos em situação “otimizando” estão em melhoria contínua, ou seja, em “refinamento”. Nesse estágio, há um engajamento total para a otimização, assim, tais processos não necessitam de tanta atenção como em outros casos.
Um processo gerenciado é previsível, controlado e tem indicadores consistentes e metas pautadas em dados.
Correta. Processos considerados “gerenciados” em seu nível de maturidade são previsíveis e controlados, apresentando, tanto indicadores consistentes, como metas e planos pautados em dados.
Processos organizados são disciplinados e têm compromissos balanceados, em que toda a organização está engajada na melhoria contínua.
Incorreta. Processos organizados são, realmente, disciplinados e têm compromissos balanceados, mas não estão em melhoria contínua, pois essa é uma característica de processos do estágio “otimizando”.
O planejamento do processo produtivo, como discutido anteriormente, é central nas atividades de uma empresa, uma vez que descreve o passo a passo que deve ser seguido. As ordens de serviço, como será apresentado, são ferramentas de grande importância, uma vez que auxiliam no planejamento, vinculando o processo à produção e ao produto.
Neste tópico, serão abordados dois temas principais: o planejamento do processo produtivo e as ordens de serviços. Inicialmente, abordaremos o planejamento, uma importante etapa do controle de processo.
Durante o planejamento do processo produtivo, cria-se o modo como as atividades serão realizadas dentro de um processo e detalham-se as operações constituintes. Todavia, inicialmente, deve-se delimitar os dois níveis. Segundo Rozenfeld et al. (2006), fazem parte desse planejamento o planejamento macro e o detalhamento de operações.
O plano macro fornece a sequência de operações, especificação de máquinas e equipamentos, e tempo, sendo utilizado pelo Planejamento e Controle da Produção para programar de forma correta a fabricação do componente (ou montagem do sistema). O detalhamento das operações produz todas as informações que são colocadas ao lado do posto de trabalho, permitindo que a realização das operações tenha repetibilidade e qualidade. Ou seja, descreve em detalhes como se deve realizar uma operação (ROZENFELD et al., 2006, p. 343).
Rozenfeld et al. (2006) indicam que não há padrões para esses dois tipos de planejamentos, ou seja, cada organização pode ter documentos e detalhamentos próprios. Os autores afirmam, ainda, que algumas empresas trabalham apenas com o plano macro, o que pode dificultar a repetibilidade do processo. E qual o intuito desse procedimento? O planejamento do processo é aplicado para garantir o alinhamento do processo aos anseios e objetivos da empresa. O primeiro passo para o planejamento seria conhecer os seguintes elementos (SÃO PAULO, 2017, p. 22):
Tais informações são cruciais para entender e determinar as características do processo, a maneira como ele precisa ocorrer, o que deve ser providenciado, o que deve estar em estoque, o que deve ser acertado com os fornecedores, quais indicadores serão importantes para a avaliação do processo, e assim por diante.
O planejamento do processo produtivo corresponde à descrição de tudo o que é realizado dentro de um processo e como isso será realizado. Essa descrição pode ser elaborada de forma a transcrever os passos que o processo irá seguir, podendo ser auxiliada por esquemas gerais que interligam as diferentes etapas de um processo. No entanto, apesar de parecer uma simples “redação” do que será realizado, na prática, tem-se uma situação bem mais delicada, uma vez que “os processos não [...] se limitam a apenas uma unidade organizacional [...] podemos considerar que os processos tramitam por essas áreas de forma fluida” (CNMT, 2013, p. 9). A figura a seguir ilustra, claramente, como, de fato, um processo se apresenta no contexto de uma organização hierarquizada.
A imagem mostra como um processo impacta muitos órgãos ou setores que compõem uma empresa.
O desenvolvimento de um novo processo sempre impacta, de forma direta, vários setores de uma organização, nesse aspecto, tal procedimento deve ser feito com bastante atenção. Qual a importância de uma boa gestão para a implementação de um novo processo? Qual a importância do planejamento? (NEVES, 2019).
A representação gráfica do planejamento do processo pode se tornar relativamente complexa, como exibido no exemplo da figura a seguir.
Rozenfeld et al. (2006) argumentam que, ao planejar o processo, é possível reutilizar os planos de processos existentes e que sejam correlatos, o que gera economia de tempo e recursos. Mas, para que isso seja possível, a organização deve manter um sistema de armazenamento de informações.
Outra opção seria realizar o planejamento sem referências prévias. Nesse caso, é necessária uma análise do desenho e das tolerâncias, bem como uma definição de dados importantes, fórmulas e cálculos relativos ao processo. Todas essas tarefas podem ser executadas manualmente, ou seja, sem o apoio de ferramentas, mas, quando se deseja otimizar um processo qualquer, o uso de ferramentas, em especial, ferramentas que automatizam o procedimento, facilita e agiliza a tarefa.
Nessa perspectiva, é que surge o CAPP, do inglês, Computer Aided Process Planning, que seria o planejamento de processos auxiliado por computadores. Por meio dessas ferramentas, que podem ser plataformas ou softwares (como AutoCAD, softwares de computação gráfica e de programação de máquinas de comando numérico), o planejamento pode ser realizado de maneira mais prática, desenvolvendo-se todo o processo por meio da interface do software (ROZENFELD et al., 2006). O planejamento de qualquer processo ainda pode ser entendido como tendo duas fases:
[...] a fase de conhecimento, executada para documentar um processo ainda não implementado, que envolve as etapas de identificação e de mapeamento de processos; e a fase de melhoria, executada para aprimorar os processos conhecidos, que envolve a etapa de otimização, normatização e de estabelecimento de indicadores e metas (SÃO PAULO, 2017, p. 22).
Na fase de conhecimento, ocorre a identificação de processos e subprocessos. Para isso, deve-se listar, como comentado anteriormente, quem fornece os insumos, quais são os insumos, o que é feito, quais são os resultados, quem recebe, os meios envolvidos, os métodos utilizados e como é realizada a medição e o monitoramento.
Já na fase de melhoria, como já citado, são aplicados os processos de otimização, bem como as ferramentas da qualidade, dentre as quais, pode-se citar o CEP (Controle Estatístico de Processos), em que se avaliam as informações referentes ao processo de maneira metódica e aplicando ferramentas estatísticas, com o intuito de garantir, dentre outros aspectos, a qualidade do processo.
O planejamento de processos, por seu caráter generalista e por sua grande abrangência, pode acabar sendo entendido como algo complexo demais para ser feito. Nesse sentido, a busca por exemplos de documentações e padrões para se utilizar no planejamento de um processo é sempre uma boa opção, para se conhecer mais sobre a temática. Fique por dentro desse tema acessando o link disponível em: http://www.mpsp.mp.br/portal/page/portal/Centro_de_Gestao_Estrategica/ManualGestaoP
rocessos.pdf. Acesso em: 12 nov. 2020.
O planejamento, como elemento de demarcação dos detalhes de um processo, é essencial para que o processo seja estável, de qualidade e para que atenda aos objetivos da organização. Sendo a execução das tarefas um processo realizado logo após o planejamento. A maneira pela qual uma tarefa pode ser documentada e, assim, utilizada na gestão e na melhoria de processos, bem como no controle de falhas, dá-se por meio das ordens de serviço.
As Ordens de Serviço (OS) são documentos que formalizam uma determinada tarefa dentro de um processo. Tais documentos existem para que os recursos necessários para a tarefa, a necessidade de pessoal e outros detalhes da execução sejam expressos e documentados. A base para a existência das ordens de serviço é legal, uma vez que a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 1978, p. 2-3) apresenta:
1.4.1 Cabe ao empregador:
[...]
c) elaborar ordens de serviço sobre segurança e saúde no trabalho, dando ciência aos trabalhadores;
[...]
1.4.2 Cabe ao trabalhador:
a) cumprir as disposições legais e regulamentares sobre segurança e saúde no trabalho, inclusive as ordens de serviço expedidas pelo empregador.
A ordem de serviço, mais do que um elemento de gestão e uma formalidade, é uma exigência legal e tem o intuito de resguardar a veracidade das tarefas e, assim, garantir a segurança de sua execução. Nesse ponto, vale destacar que as ordens de serviço são aplicáveis ao processo produtivo, ao controle de atividades, à gestão da manutenção, ao controle de estoques e a demais tarefas dentro do contexto organizacional. Ao consultarmos a NR 01 (ABNT, 1978), percebemos que não há uma forma-padrão para a ordem de serviço, assim, cabe a cada empresa ou indústria definir quais elementos acha mais importantes para serem expressos na ordem. No entanto, os elementos a seguir são considerados essenciais, quando nos referimos a ordens de serviço:
É importante que essas informações estejam presentes para que se poupe tempo, tanto do responsável pela execução da tarefa, pois ela estará claramente expressa, como o que seria gasto com a transcrição de dados pertinentes ao processo, dados estes indispensáveis e essenciais para gerir um processo e controlar falhas (OMMEGA DATA, 2015).
As ordens de serviços, como muitos outros elementos do processo, desempenham funções típicas (descrição de uma tarefa realizada) e funções secundárias (como indicador, parâmetro, parte das metas, dentre outras). De que maneira as informações descritas nas ordens de serviço podem ser utilizadas, dentro da organização, para implementar melhorias nos processos? Reflita a respeito.
Houve um tempo em que as ordens de serviço eram documentos físicos, ou seja, folhas de papel com informações impressas. Atualmente, a maior parte das empresas e indústrias utiliza sistemas digitais para gerar, salvar e compartilhar as ordens de serviço, facilitando a gestão das informações nelas contidas.
Contudo, ainda se faz necessário que a descrição da OS seja o mais completa possível, o que pressupõe que o responsável por sua redação deve ser um profissional adequadamente treinado para essa atividade. O quadro a seguir apresenta um exemplo genérico que pode ser considerado para uma OS.
Quadro 2.1 – Modelo de OS
Fonte: Elaborado pelo autor.
As informações obtidas nas ordens de serviço podem ser unificadas em um banco ou sistema de dados, como o ERP (do inglês, Enterprise Resource Planning), que significa Planejamento dos Recursos Empresariais. Esses sistemas fornecem uma grande quantidade de informações acerca dos processos, principalmente do seu funcionamento, que podem ser utilizadas como indicadores no contexto do planejamento de processos.
Muitas empresas adotam sistemas ERP devido a várias razões, tais como não disporem de uma integração entre os sistemas existentes atualmente na empresa, por meio da própria equipe de TI, ou não possuírem uma equipe dedicada para a implementação de soluções na área de tecnologia nos processos e atividades da organização. Para saber mais sobre ERP, acesse o link disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132005000100009&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso em: 12 nov. 2020.
Rozenfeld et al. (2006) indica que existe a possibilidade de se realizar o planejamento do processo por meio do uso de um sistema ERP, pois esses sistemas:
[...] também trabalham com padrões, facilitando a edição inteligente, ou seja, em vez de digitarmos textos longos sobre operações ou instruções, trabalhamos com textos padronizados, com significados lógicos para os sistemas. Alguns sistemas ERP fornecem módulos denominados CAPP, que, na verdade, são processadores automáticos de regras e fórmulas. Eles podem ser utilizados na tarefa de planejamento de processo, mas também em outras tarefas, quando existirem regras confiáveis para automação do processo. É o caso típico do cálculo de tempos elementares para, por exemplo, prever-se o tempo de uma tarefa de montagem (ROZENFELD et al., 2006, p. 358).
Portanto, as ordens de serviço demonstram, mais uma vez, que são essenciais para o planejamento dos processos, para a gestão da qualidade e para a otimização de processos, dentre outros fatores, todos eles relacionados ao processo produtivo. Com isso, finalizamos mais esse tópico, que abordou os principais elementos relativos ao planejamento de processos e também o papel das ordens de serviço.
O planejamento de processos produtivos é uma atividade crucial para as empresas que desejam se manter atualizadas, ser competitivas e almejam processos produtivos e qualidade em suas atividades e tarefas. Sobre o planejamento de processos produtivos, assinale a alternativa correta.
Os processos dentro de uma empresa ou indústria são setorizados, sendo assim, os planejamentos envolvem um setor de cada vez.
Incorreta. Pelo contrário, os processos, em geral, interligam inúmeros setores, assim, o planejamento de tais processos requer o envolvimento de diversos setores da organização.
A avaliação de quem são os fornecedores e os clientes do processo corresponde a pontos que podem ser descartados no planejamento.
Incorreta. A avaliação de quem são os fornecedores e os clientes dos processos é uma análise fundamental e que deve ser aplicada durante o procedimento de planejamento.
As ordens de serviço, como elementos centrais do planejamento de processos produtivos, têm papel de destaque nesse planejamento.
Incorreta. As ordens de serviço são relativas à execução do processo produtivo, sendo importantes fontes de dados e de controle do processo, no entanto, não têm papel central no planejamento do processo.
O planejamento de processos produtivos deve ser feito manualmente, devido às limitações impostas ao se projetar um processo digitalmente.
Incorreta. Na verdade, pode-se aplicar o CAPP (do inglês Computer Aided Process Planning), que seria o planejamento de processos auxiliado por computadores, em que são utilizadas ferramentas digitais e computadores.
Os resultados esperados, os valores agregados durante os processos e a percepção de valor para o cliente são aspectos essenciais do planejamento.
Correta. De fato, os resultados esperados, os valores agregados durante os processos e a percepção de valor para o cliente são elementos essenciais do planejamento, pois estão vinculados à qualidade e à rentabilidade dele.
O planejamento, conduzido de forma a estipular todas as características e as necessidades do processo, corresponde à etapa de preparação para a execução do processo. Como visto, nesse contexto, as ordens de serviço se apresentam como elementos importantes, uma vez que formalizam as ações.
Pela perspectiva da organização, um processo planejado e executado precisa passar por procedimentos de melhoria, pois melhorar processos é uma atividade essencial para as organizações que pretendem estar atualizadas em relação ao seu ambiente de atuação, bem como se manterem competitivas (PAIM; CARDOSO; CAULLIRAUX, 2009). Assim, todos os parâmetros definidos no planejamento, os indicadores e o estabelecimento de metas podem ser utilizados como ferramentas dentro do contexto da melhoria de processos, fornecendo informações valiosas acerca do processo, do seu funcionamento e da sua execução. A seguir, é apresentado um esquema que exibe a correlação entre o planejamento, o controle, as melhorias e outras tarefas relativas ao processo.
Percebe-se, assim, que essa representação equivale à de um processo genérico, em que se tem entradas (inputs), o próprio processo (ambiente) e saídas (outputs). As entradas são os elementos e recursos necessários para o processo (recursos, materiais e instalações). No ambiente de processo, desenvolve-se o projeto, o planejamento, o controle e também a melhoria, que são interligados entre si e também às estratégias da organização. Na saída, tem-se os produtos, sejam eles bens ou serviços. As ações de melhoria dentro de um processo precisam ser aplicadas de modo organizado. Dessa forma:
[...] a aplicação de uma Metodologia de Análise e Melhoria de Processos (MAMP) e utilização adequada de ferramentas da qualidade se tornam preciosas, melhorando o tempo de resposta a uma transformação ou a correção de uma incoerência no processo, bem como o resultado do trabalho individual, de uma secção ou departamento, ou de toda a organização (CANO, 2006 apud SILVA; FARIAS; SILVA, 2015, p. 2-3).
Os princípios que norteiam a Metodologia de Análise e Melhoria de Processos (MAMP) são os mesmos utilizados em outra metodologia, a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), a qual “propicia a utilização das ferramentas de solução de problemas nas organizações de forma ordenada e lógica, facilitando a análise de problemas, determinação de suas causas e elaboração de planos de ação para eliminação dessas causas” (SILVA; FARIAS; SILVA, 2015, p. 3).
Com a MAMP, a organização define as ferramentas e também os procedimentos que permitam o fornecimento de diretrizes para um adequado gerenciamento das atividades, focando no atendimento das necessidades. Silva, Farias e Silva (2015) ainda indicam que as organizações tendem, no processo de melhoria, a lançar mão de ferramentas da qualidade, como Matriz GUT, PDCA, Análise dos 5 Porquês, diagrama de Ishikawa (ou de Causa e Efeito), todavia, existe uma carência de profissionais exercendo funções para melhorar o processo e priorizar a resolução de problemas.
As ferramentas utilizadas na MASP são muito úteis no entendimento do procedimento de melhoria de um processo. Tais ferramentas são aplicáveis de diversas formas, de acordo com a realidade da empresa e também com os objetivos que a organização tem, ou, até mesmo, com os recursos de que ela dispõe para a implementação de tais ferramentas. Para saber mais sobre esse tema, acesse o link disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/2286/1/MASP.rar. Acesso em: 12 nov. 2020.
Na realidade, existem diversas outras abordagens e ferramentas que podem ser utilizadas. Na figura a seguir, são apresentadas algumas dessas possibilidades.
A união de tais métodos, formando a gestão por processos, ou seja, um modelo de gestão orientado ao processo, deixa claro o impacto organizacional que a melhoria de processos tem. No entanto, destaca-se, aqui, a importância do ciclo PDCA na MAMP, como a incorporação de ideias que envolvem a tomada de decisões, a formulação e a comprovação de hipóteses e a análise dos fenômenos. O ciclo PDCA pode ser simplificado da seguinte maneira:
P – Plan (planejar): nesta etapa a atenção deve estar voltada para a definição dos objetivos/metas, para a definição dos métodos e procedimentos a serem empregados, bem como a definição dos indicadores ou itens de controle;
D – Do (fazer): nesta etapa, as pessoas devem ser preparadas para atuarem utilizando as soluções estabelecida e as atividades devem ser colocadas em prática e o seu desempenho monitorado através de indicadores de processo;
C – Check (verificar): é nesta etapa que, a partir dos dados levantados à organização deve efetuar as análises críticas de suas ações, promovendo as ações de correção ou melhoria, na solução adotada ou nos próprios processos;
A – Act (agir): esta etapa está relacionada com a melhoria dos processos organizacionais e na correção dos padrões estabelecidos. Aqui surgem as desejadas inovações que afetam toda a organização e, às vezes, a sociedade (SCARTEZINI, 2009, p. 35-36).
Resumidamente, o método pode ser representado pelo ciclo PDCA, como indicado na figura a seguir.
Mas como correlacionar a MAMP ao ciclo PDCA?
Na realidade, existem elementos da MAMP que se traduzem ou mesmo são desdobramentos de cada uma das etapas do ciclo PDCA, como pode ser observado no quadro a seguir.
Quadro 2.2 – Relacionamento da aplicação da MAMP com o PDCA
Fonte: Scartezini (2009, p. 36).
Os elementos utilizados na MAMP para promover a melhoria do processo visam otimizar o processo, buscando a garantia de qualidade. Como apresentam Silva, Farias e Silva (2015), a melhoria de processos decorre da necessidade de se prevenir um problema ou mesmo de corrigir um problema que tenha ocorrido. Os problemas podem ser entendidos como uma anomalia no processo (não conformidades, resultado negativo de um teste e processos incompletos), o que é prejudicial para qualquer ambiente produtivo, pois tais anomalias se traduzem em perdas para a organização. Dessa maneira, as metodologias de análise e de melhoria de processos correspondem a oportunidades de evitar que anomalias se repitam, promovendo uma melhoria contínua (CAMPOS, 2004).
Além disso, a utilização de tecnologias, aliada a uma gestão adequada do processo, é essencial para um melhor desempenho das atividades e tarefas realizadas.
Nem todas as falhas são igualmente preocupantes. Assim, uma gestão voltada para o controle de falhas deve estar pautada na identificação das possíveis falhas e, principalmente, na gestão das suas consequências mais prováveis. É necessário admitir que “as falhas são inevitáveis, intrínsecas ao sistema produtivo, apesar das tentativas de preveni-las. Aceitar sua ocorrência é completamente diferente de ignorá-las” (POSSAMAI; NUNES; MOREIRA, 2001, p. 4). O enfoque seria, então, a busca pela minimização das falhas.
As falhas dentro de um processo podem ocorrer devido a problemas em equipamentos, prestação de um serviço, execução de uma tarefa, dentre outras situações: “máquinas podem quebrar, os clientes podem fazer pedidos inesperados que excedam a capacidade dos equipamentos, as pessoas podem cometer erros ao realizar seu trabalho, os materiais fornecidos podem estar defeituosos” (POSSAMAI; NUNES; MOREIRA, 2001, p. 4).
Dentre as várias categorias de falha, a primeira que se pode definir é a falha humana, que, dentre outros entendimentos, pode ser entendida como a não observância de norma preexistente. Segundo Possamai, Nunes e Moreira (2001), pode-se categorizar esse tipo de erro em três tipos:
Mas, apesar de se reconhecer a falha humana, não é adequado escolher um “culpado” pela falha, pois isso pode levar a desdobramentos indesejáveis, do ponto de vista pessoal e no que se refere à gestão de pessoas. Possamai, Nunes e Moreira (2001) indicam que é necessário fomentar o desenvolvimento de atividade com o intuito de: identificar possibilidades de ocorrência de falhas; reduzir a probabilidade de falhas ocorrerem; reduzir o efeito e as consequências da falha.
Não é de se surpreender que a manutenção tem uma relação muito íntima com a gestão e com o controle de falhas, uma vez que, entre outras perspectivas, está pautada em definir estratégias e procedimentos para o conserto de máquinas e equipamentos que falharam ou de sistemas que não cumpriram, adequadamente, sua função. No entanto, não se pode esperar que uma falha inesperada ocorra para que, então, seja providenciada a reparação. Uma organização que preza pela qualidade de seu processo não pode estar à mercê do acaso, nem ficar refém de um sistema de correções. A empresa ou indústria que quiser se manter atualizada e competitiva deve se adiantar às falhas, estudar quais processos tendem a falhas com mais frequência, realizar um estudo de ações aplicáveis, no caso de elas ocorrerem e, de fato, utilizar as informações referentes a erros e falhas como indicadores de processo, averiguando se ele ocorre segundo o planejamento definido. Possamai, Nunes e Moreira (2001, p. 5) apresentam que as técnicas a serem aplicadas devem abranger:
Os autores ainda apresentam ferramentas para a gestão de falhas, que buscam mitigar os inúmeros problemas decorrentes delas e que estão baseados em confiabilidade, tais como FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), árvore de falhas, análise de processo, avaliação de redundâncias e cálculos estatísticos com indicadores internos da instituição. No que se refere à manutenção, na figura a seguir, estão as principais subdivisões da manutenção.
A manutenção, apesar de estar vinculada à ideia de correção de erros, pode, como as organizações têm mostrado, antecipar-se a eles.
Existem inúmeros dados, provenientes dos mais diferentes setores de uma organização, que podem ser utilizados como índices, parâmetros e indicadores, sejam de produtividade, eficiência ou qualidade. Qual a importância de se computar e analisar dados oriundos das manutenções e correções realizadas no processo? Reflita sobre o assunto.
De maneira mais específica, pode-se definir alguns elementos que merecem destaque no desenvolvimento de uma gestão voltada para a prevenção de falhas, ou seja, que se antecipa aos problemas inerentes aos processos. No quadro a seguir, são apresentados os aspectos da prevenção de falhas e suas descrições.
Quadro 2.3 – Aspectos da prevenção de falhas
Fonte: Adaptado de Possamai, Nunes e Moreira (2001, p. 5-6).
O esforço em evitar a ocorrência de falhas deve estar unido à preparação para o caso de tais falhas ocorrerem. O procedimento de correção deve ser planejado, e não há como parar totalmente o processo devido ao procedimento, pois o processo, na medida do possível, não deve parar.
Procedimentos de recuperação, controle e mesmo de acompanhamento das tarefas e atividades devem ser estabelecidos e, nesse aspecto, uma logística adequada é essencial, para que o tempo do procedimento de correção seja mínimo e o custo seja condizente com a realidade da organização.
Procedimentos de recuperação, controle e acompanhamento das atividades envolvidas e uma boa logística associada a este processo compõem as ações indispensáveis para que o retorno à condição de normalidade operativa seja conseguido, no menor intervalo de tempo possível, a um custo adequado. Isto engloba o conceito de mantenabilidade, ou seja, a capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar as suas funções requeridas. É um dos indicadores da manutenção no restabelecimento de instalações ou serviços quando da ocorrência de uma falha (POSSAMAI; NUNES; MOREIRA, 2001, p. 5).
Novamente, frisa-se a necessidade de se manter o processo operante durante a correção de falhas, pois essa continuidade tem impacto direto na rentabilidade do processo. Por fim, pode-se analisar a questão dos custos ligados às falhas do processo. Nesse sentido, é possível avaliar não somente o custo da correção efetiva dos erros, mas também o custo de um sistema de prevenção de falhas. No quadro a seguir, são apresentados os tipos de custos relativos a esses sistemas.
Quadro 2.4 – Custos da qualidade
Fonte: Adaptado de Pardo (2017, p. 193).
Assim, concluímos as discussões acerca de erros e falhas ligados ao processo, elementos estes que têm grande impacto na qualidade do processo, além de estarem vinculados à lucratividade das organizações.
A gestão de falhas corresponde ao planejamento necessário para se evitar que erros e problemas ocorram nos processos. Além disso, esse planejamento também capacita a organização para que, caso ocorram erros ou falhas, ela esteja preparada, de forma que o impacto seja o menor possível. Sobre o tema processo de gestão de falhas, assinale a alternativa correta.
Habilitar os profissionais envolvidos nas intervenções de manutenção, objetivando a minimização de falhas humanas, refere-se a um aspecto de execução.
Correta. Na etapa de execução, estão alguns aspectos, como executar as intervenções de urgência, contar com ferramentas, habilitar os profissionais envolvidos, dentre outros.
Verificar a eficácia das ações técnicas e procedimentos adotados nas manutenções é um aspecto da programação.
Incorreta. A atividade de verificar a eficácia das ações técnicas e procedimentos adotados nas manutenções é um aspecto relacionado à análise de desempenho e custos, uma etapa final do processo de gestão.
Definir a capabilidade operacional a partir dos dados técnicos dos equipamentos é um aspecto da normatização.
Incorreta. A atividade de definir a capabilidade operacional a partir dos dados técnicos dos equipamentos é um aspecto do acompanhamento e controle, por ser uma etapa da gestão focada em procedimentos claros de controle.
Executar as intervenções de urgência que envolvam falha de equipamento é um aspecto do planejamento da produção.
Incorreta. A atividade de executar as intervenções de urgência que envolvam falha de equipamento é um aspecto da execução, pois se trata de um procedimento de cunho mais prático e aplicado.
Considerar a necessidade das atividades preventivas para a minimização da ocorrência de falhas é um aspecto do acompanhamento e controle.
Incorreta. A atividade de considerar a necessidade das atividades preventivas para a minimização da ocorrência de falhas é um aspecto do planejamento da produção, devido ao seu caráter de planejamento.
A tecnologia de processo corresponde aos recursos tecnológicos que são utilizados para tornar o processo possível, mais dinâmico ou mais rápido, para, dessa forma, reduzir custos, dentre outros fatores. Esses recursos auxiliam na transformação de informações e materiais em produtos, agregando valor ao processo e possibilitando que a organização atinja seus objetivos.
Segundo Silva (2013), desde o início do século XXI, a tecnologia vem sendo aplicada em muitas áreas, alterando diversos aspectos de processos. Considerando o desenvolvimento do produto como uma transformação, a tecnologia corresponde a ferramentas novas ou antigas, de cunho tecnológico, que podem ser aplicadas ao processo. Barbará (2006, p.137) explica que:
Os processos organizacionais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. As formas de desenvolver as atividades podem ser distintas, com a obtenção de resultados diferentes em termos de contribuição de custo, valor, serviço ou qualidade, assim não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço.
Ressalta-se, novamente, o papel da tecnologia no desenvolvimento e na execução dos processos, inclusive, como elemento essencial. Nessa perspectiva – uma vez que todos os processos têm um produto a oferecer e a tecnologia é um meio pelo qual o processo pode ser conduzido de uma melhor maneira – a tecnologia se faz presente e necessária na produção de qualquer bem ou serviço, com custo adequado e qualidade notável.
Nesse sentido, exige-se, da organização, capacidade, ou mesmo competência, para desenvolver e aplicar novas tecnologias e até mesmo novos processos. Ou seja, é necessário mais do que profissionais competentes para lidar com essa realidade tecnológica; a própria empresa deve possuir essas competências, pois a gestão da organização deve fazer parte desse contexto e ter o compromisso de assumir a tecnologia como aspecto essencial da realidade de seus processos e operações.
A tecnologia, no âmbito sistêmico, pode ser definida como macrotecnologia, que se refere aos comportamentos da organização em relação ao uso de tecnologias, também chamadas de microtecnologias. Nesse âmbito sistêmico, devemos considerar que há muitas inter-relações entre as tecnologias e outros elementos das organizações, inclusive a própria organização, como representado, simbolicamente, na figura a seguir.
Mas se deve aplicar tecnologias novas ou utilizar as antigas? Sobre esse aspecto, Silva (2013) indica que é necessário, antes tomar uma decisão, avaliar a vulnerabilidade inerente ao uso de certo tipo de tecnologia e ao domínio (público ou não) dessa tecnologia. O autor destaca dois tipos de domínio sobre a tecnologia:
Um segundo elemento que merece ser abordado é o conteúdo tecnológico presente em produtos e serviços, que Silva (2013, p. 55) apresenta da seguinte maneira:
Podemos ter uma empresa com reduzido conteúdo tecnológico embutido em um produto, porém com razoável conteúdo tecnológico no processo, ou seja, vulnerabilidade baixa. Quando a empresa gera um produto com conteúdo tecnológico, mas com processo de domínio público, a vulnerabilidade pode ser considerada média
Ou seja, nessa visão, os processos produtivos podem ser tecnológicos, produzindo ou não bens ou serviços com tecnologia agregada. Dessa forma, ressalta-se como a tecnologia pode estar presente em processos ou produtos, simultaneamente ou alternadamente (apenas em um ou em outro).
Resumidamente, pode-se analisar a tecnologia em produtos e serviços comparando-os com o domínio (público ou restrito), em relação à vulnerabilidade, como indicado no quadro a seguir.
Quadro 2.5 – Vulnerabilidade da tecnologia
Fonte: Silva (2013, p. 55).
Nessa análise, percebe-se a vulnerabilidade de cada situação proposta e se verifica que as menores vulnerabilidades se encontram no uso de tecnologias conhecidas, com domínio restrito no produto e no processo; e no uso de tecnologias novas, também em situações de domínio restrito.
A escolha por aplicar uma determinada tecnologia, em processos e produtos, afeta toda a organização. Assim, é interessante analisar essa dinâmica. Considere o quadro a seguir.
No quadro apresentado, percebe-se que o uso de tecnologia no processo e em outras atividades da organização requer uma gestão aplicada a esse quesito. Apenas a gestão de informação e conhecimento move, assim como a área de tecnologia, todos os aspectos da empresa. A área estratégica e as de operações, finanças, recursos humanos, qualidade, marketing, benchmarking/tecnologia/produtos, produto/mercado, novos produtos e processos, melhorias, meio ambiente, conservação de energia e informação/conhecimento devem estar em consonância para que a implementação de tecnologias seja realizada adequadamente.
Dentre os muitos aspectos relacionados ao uso da tecnologia na rotina das organizações, nos processos e nas demais atividades, pode-se considerar que a tecnologia da informação apresenta cada vez mais destaque e vem se tornando um importante aspecto em empresas que prezam pela qualidade e pela competitividade no mercado. Para conhecer mais sobre o tema acesse o link disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65551997000300005&lang=pt. Acesso em: 12 nov. 2020.
Assim, finalizamos esse tópico e também essa unidade. Nesta unidade, abordamos inúmeros aspectos relativos aos processos de uma organização, com destaque para o processo produtivo. Avaliamos elementos de controle de planejamento de processos, gestão da qualidade e controle de falhas, bem como o papel da tecnologia nesse contexto.
O uso da tecnologia nos processos de uma organização e a produção de bens e serviços com tecnologia agregada se relacionam, dentre outros aspectos, com o fato de uma tecnologia ser nova ou antiga e até mesmo com sua vulnerabilidade. Assinale a alternativa que correlaciona adequadamente esses pontos.
Tecnologias novas, com domínio restrito para produtos e processos, têm vulnerabilidade considerada média.
Incorreta. Para os casos em que a empresa utiliza tecnologias novas, com domínio restrito para produtos e processos, a tecnologia tem vulnerabilidade considerada baixa.
Tecnologias novas, com domínio restrito, para produtos, e público, para processos, têm vulnerabilidade considerada baixa.
Incorreta. Para os casos em que a empresa utiliza tecnologias novas, com domínio restrito, para produtos, e público, para processos, a tecnologia tem vulnerabilidade considerada média.
Tecnologias conhecidas, com domínio restrito para produtos e para processos, têm vulnerabilidade considerada baixa.
Correta. Para os casos em que a empresa utiliza tecnologias conhecidas, com domínio restrito para produtos e processos, a tecnologia tem vulnerabilidade considerada baixa.
Tecnologias conhecidas, com domínio restrito, para produtos, e público, para processos, têm vulnerabilidade considerada alta.
Incorreta. Para os casos em que a empresa utiliza tecnologias conhecidas, com domínio restrito, para produtos, e público, para processos, a tecnologia tem vulnerabilidade considerada média.
Tecnologias conhecidas, com domínio público para produtos e processos, têm vulnerabilidade considerada média.
Incorreta. Para os casos em que a empresa utiliza tecnologias novas, com domínio restrito para produtos e processos, a tecnologia tem vulnerabilidade considerada alta.
Nome do livro: Gestão da qualidade
Editora: FGV.
Autor: Isnard Marshall Junior.
ISBN: 978-8522504121.
Comentário: Esse livro oferece um amplo embasamento sobre a importância da gestão da qualidade para as organizações. Nele, conceitos fundamentais, modelos de gestão, estratégias para padronização, melhoria de sistemas, ferramentas para gerenciamento e aperfeiçoamento de processos organizacionais, dentre outros aspectos, são abordados.
Nome do filme: A grande aposta
Gênero: Drama.
Ano: 2016.
Elenco principal: Christian Bale, Steve Carell, Ryan Gosling e Brad Pitt.
Comentário: O filme trata da crise econômica pela qual os EUA passaram em 2008. A obra destaca elementos como gestão, planejamento e, até mesmo, ousadia, como elementos essenciais para a garantia de sucesso em situações adversas.
