Os grupos de trabalho

Toda pessoa quando é contratada por uma organização passa a integrar um grupo de trabalho. Seja em uma empresa de pequeno, médio ou grande porte. Nas empresas maiores os grupos de trabalho, em sua maioria, são representados pelos departamentos. Já em empresas menores ou microempresas, que não são tão setorizadas, as pessoas integram um único grupo no desempenho de suas atividades, geralmente composto por um número reduzido de pessoas.

O grupo pode ser entendido ainda como um sistema que integra duas ou mais pessoas que interagem entre si, de forma que os seus comportamentos e desempenhos se influenciam mutuamente (CHIAVENATO, 2010). De tal modo, nota-se que os grupos de trabalho podem ser dos mais diversos formatos, e constituídos pelos mais diversos tipos de pessoas.

Vale ressaltar ainda, que, assim como os indivíduos, os grupos de trabalho delineiam-se e criam as suas características próprias como valores, processos de trabalho, regras, diretrizes etc. Manifestadas por meio dos comportamentos de seus membros (os empregados). Estes delineamentos são denominados subculturas, que falaremos posteriormente. Ressalta-se que tais características se transformam constantemente, pois a cada momento em que o grupo sofre alterações, alteram-se também as suas características.

Os estudiosos de comportamento dos grupos de trabalho tratam este processo como estágios de desenvolvimento do grupo. Estes estágios sofrem variações de terminologias entre os autores, mas podem ser identificados como estágios de: formação, tormenta, normalização, desempenho e rompimento. O último estágio, de rompimento, é quando o grupo passa novamente por alterações. Isso acontece quando alguém entra ou sai do grupo.

Como os grupos de trabalho fazem parte do ambiente organizacional, que é direcionado por suas estratégias, metas e diretrizes, faz-se necessário que o grupo esteja coeso no desenvolvimento de suas atividades, pois somente assim “responderá” adequadamente às necessidades da organização.

Para que esta coesão realmente aconteça, torna-se imprescindível que os líderes formais dos grupos, os gerentes de linha, por exemplo, atuem de maneira significativa sobre os seus liderados. A coesão de um grupo de trabalho é percebida quando há um fortalecimento das relações existentes entre os membros do grupo, no intuito de atingir os objetivos esperados. Assim, a coesão do grupo se mostra relacionada com a produtividade e alcance de metas. Além disso, é da coesão do grupo que se origina o trabalho em equipe.

Alguns fatores que influenciam a coesão do grupo na percepção de Chiavenato (2010):

1. Acordos ou desacordos quanto aos objetivos.
2. Tamanho do grupo.
3. Frequência com que acontecem as interações.
4. Competição entre os membros do grupo.
5. Dominação por um ou mais membros.
6. Avaliações favoráveis ou desfavoráveis.
7. Experiências desagradáveis.

O mais importante é que os gestores, sejam eles organizacionais ou departamentais, estejam atentos a estes sinais manifestados pelos indivíduos que fazem parte de seus grupos de trabalho. Já que estes grupos influenciam diretamente no ambiente organizacional e, consequentemente, nos resultados.

A cultura organizacional

A cultura é a maior dimensão do ambiente organizacional, pois ela representa todo o conjunto de normas, valores, diretrizes, parâmetros, direitos, deveres e comportamentos que definem a organização. Também fazem parte da cultura os processos de comunicação da empresa, a liderança, as perspectivas de poder, os conflitos, as negociações e a estratégia organizacional.

Desta forma, a cultura de uma empresa tem forte influência sobre os grupos de trabalho, como também sobre os indivíduos que fazem parte da organização. A cultura organizacional pode ser ainda definida como a identificação do conjunto de elementos que realça o costume, as crenças e os valores de uma organização, sendo por meio destes elementos que a organização fixa a sua marca, como também orienta e/ou controla o comportamento daqueles que a formam (MARRAS, 2011).

Mas como e em que a cultura influencia no ambiente organizacional? Nota-se que a dimensão que trata da cultura organizacional é na verdade a que mais influencia nas outras dimensões e, consequentemente, no ambiente organizacional como um todo. Isso acontece porque a cultura acaba tornando-se o leme que direciona os comportamentos dos grupos e indivíduos dentro de uma organização.

Para melhor entendimento da cultura organizacional, destacamos aqui três de seus diversos componentes básicos: (1) os valores, (2) os rituais, (3) as subculturas. Vamos falar sobre eles.

Os valores correspondem a todos os conjuntos de pressupostos que representam as crenças de uma organização. São os valores que definem padrões de comportamento dos membros da organização, estabelecem os estilos de gestão praticados e determinam os relacionamentos com os seus mais diversos públicos. Geralmente os valores, enquanto componentes da cultura organizacional, são uma herança do fundador da empresa e/ou de seus proprietários.

Um exemplo para retratar este componente da cultura organizacional seria o comportamento não ético de algumas organizações, que mesmo não sendo bem vistas pelos seus diversos públicos, continuam manifestando-o. Na maioria das vezes, este comportamento não ético é reflexo dos fundadores, proprietários e/ou gestores da organização.

E estes valores podem ser modificados? Não somente os valores, mas toda a cultura da organização pode ser modificada. Contudo, este é um processo que acontece a passos lentos, já que implica em uma mudança que envolve toda a estrutura organizacional.

E esta mudança acontece a partir do momento em que as pessoas que fazem parte da organização (indivíduos e grupos de trabalho) passam a influenciar os valores organizacionais, modificando-os. Mas vale ressaltar que esta mudança pode ser tanto positiva quanto negativa, vai depender dos valores que estão sendo modificados. Uma cultura pode ter um conjunto de bons valores, que influenciados pelas pessoas perdem-se ao longo do tempo, levando a uma nova cultura não tão agradável como a anterior.

Diante dessas afirmações sobre os valores e a sua relação com a cultura organizacional, chegamos à acepção de que a cultura de uma organização pode ser forte ou fraca. A cultura forte é aquela que é amplamente compartilhada pelos membros da organização, tornando-se assim, difícil de ser modificada. Enquanto a cultura fraca é aquela que “sente” mais as influências das pessoas e grupos de trabalho, por ser mais vulnerável, tornando-se assim, mais fácil de ser modificada.

É importante ressaltar que tanto a cultura forte como a cultura fraca, apresentam os seus pontos positivos e negativos. Vai depender então, de uma análise apurada para se identificar ou não a necessidade de mudança.

No que diz respeito aos rituais, estes são manifestados no dia a dia de trabalho, por meio dos comportamentos dos empregados da organização. Geralmente, os rituais enquanto componentes da cultura organizacional estão associados aos tipos de relacionamentos interpessoais estabelecidos nestes ambientes.

Por exemplo, cafés da manhã com os gerentes, happy hours com as equipes de trabalho, reuniões para brainstorming (tempestade de ideias), confraternizações em datas específicas, ritos de passagem ou iniciação (como quando a pessoa é promovida, entra na empresa ou departamento), dentre outros.

O mais importante é que os rituais realizados tenham o intuito maior de integrar a pessoa ao ambiente organizacional, a criar um ambiente de trabalho mais propício ao relacionamento e à qualidade de vida. É bastante importante que os gestores das organizações tenham consciência disso, para que não cometam o erro de invadirem a interioridade das pessoas que trabalham na organização.

Já as subculturas também são compreendidas como um conjunto de valores, crenças, percepções, comportamentos, regras e diretrizes. Mas não da organização como um todo, e sim de seus departamentos especificamente.

As subculturas estão muito associadas à cultura individuais das pessoas que trabalham em departamentos específicos e acaba manifestando as suas formas de executar as atividades, relacionar-se com os parceiros de trabalho, lidar com as metas e outras diretrizes da organização. Notamos que em uma organização pode haver várias subculturas, já que estas são manifestadas em grupos de trabalho e/ou departamentos específicos.

As subculturas não prejudicam a organização, quando esta tem uma cultura forte, compartilhada pelos seus membros. As subculturas podem ser benéficas, pois estimulam os membros de grupos específicos ao desempenho de suas tarefas. Por outro lado, se a organização tem uma cultura fraca, as subculturas podem sobrepor à cultura organizacional, influenciando em seus pressupostos básicos, valores, tradições etc.

Se esta influência pode ser boa ou ruim, vai depender daquilo que está sendo influenciado, e da necessidade (ou não) de mudança da cultura organizacional. A influência é positiva quando se modifica algo que não era bem aceito/percebido na cultura organizacional, e pode ser negativa, quando o que se modifica é algum processo/valor que se mostrava benéfico.

Ainda sobre a cultura organizacional, é importante que os gestores das organizações tenham extremo cuidado, pois pode ocorrer um “choque” de culturas quando pessoas (funcionários) e organizações têm culturas muito diferentes ou não estão sincronizadas. Daí a necessidade de o órgão de RH e dos gerentes de linha conhecerem de maneira aprofundada a cultura da organização antes de realizarem o processo seletivo, como também as capacitações. Assunto que tratamos na Unidade II.

E como a cultura de uma organização pode ser ensinada? A cultura de uma organização é ensinada por meio de capacitações e/ou orientações com os colaboradores durante a etapa de Socialização, utilizando-se de manuais, textos, reuniões com fundadores, filmes institucionais, dentre outros. O que também tratamos na Unidade II. Já as subculturas são aprendidas a partir do convívio entre os membros do grupo e/ou departamento pertencente à organização.

Motivação

Após tratar do clima organizacional e da satisfação dos trabalhadores em relação ao seu trabalho, cabe agora abordar sobre motivação. A motivação está associada ao comportamento, que manifesta a forma com que uma pessoa executa uma ação. Sendo assim, quando estudamos a motivação, falamos de motivos que levam um indivíduo a fazer algo.

A motivação é o que leva os indivíduos a buscarem um objetivo, no intuito de satisfazer uma necessidade ou atender a uma expectativa. O que significa que se o empregado de uma organização deseja alcançar algo ou executar uma tarefa, a forma pela qual ele desempenhará as suas ações para tal feito, dependerá da sua motivação (MULLINS, 2004).

Nota-se assim, que a motivação tem influência direta no ambiente organizacional, e pode ser um reflexo do clima de trabalho existente, como vimos anteriormente. Mas o que leva uma pessoa a se sentir motivada a realizar algo?

A motivação enquanto parte do ambiente organizacional pode ser sustentada ainda pelos interesses dos empregados. É natural que em um ambiente no qual as expectativas, anseios e interesses dos empregados são satisfeitos, o seu nível de motivação seja maior. Cabe ainda ressaltar que a motivação não é “uma constante”. Como está associada ao comportamento, a motivação pode ocorrer ou não no indivíduo. Tudo vai depender do tipo de estímulo recebido e percebido por ele em seu ambiente.

O comportamento humano é motivado pelo desejo de se alcançar algo, mas nem sempre o indivíduo conhece ou percebe o que o está motivando, pois boa parte da motivação humana está localizada abaixo do nível do consciente (MARRAS, 2011). Por esse motivo, torna-se tão importante que os gestores conheçam as suas equipes e desenvolvam os estímulos adequados para atingir as metas almejadas.

Quando falamos de práticas de gestão de pessoas, é indispensável que as organizações saibam oferecer os incentivos que atendam às expectativas dos seus empregados, pois isso pode determinar eles se sentirem motivados ou não. Além disso, é necessário sempre mapear como estão as expectativas dos empregados em relação ao que é oferecido, pois como tratamos anteriormente, a motivação não é uma constante.

E, mesmo oferecendo incentivos que se mostrem adequados, é natural que em determinado momento, as pessoas manifestem insatisfação no exercício de suas atividades, o que exige das organizações um trabalho contínuo de diversificar as formas de incentivos para gerar novas motivações.

Perceba que estamos falando em gerar novas motivações. Não temos o poder de motivar ninguém. O que os gestores das organizações podem fazer é estimular adequadamente as suas equipes para que elas permaneçam motivadas. E a motivação é um dos caminhos para que as pessoas tenham comprometimento com o seu papel dentro da organização.

O comprometimento está associado à capacidade de entrega de uma pessoa ao exercício de sua função. Essa entrega é percebida na forma como esta pessoa desempenha a sua tarefa, na sua dedicação e até mesmo no uso do tempo para executá-la. Não se sentindo motivada, é certo que a entrega à tarefa será reduzida. Consequentemente, avalia-se que o seu comprometimento também é menor.

Buscando explicar os motivos que levam as pessoas a executarem uma ação, existem as teorias motivacionais. As teorias motivacionais são diversas, mas destacam-se: (1) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, (2) Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg e (3) Teoria X e Y de Douglas McGregor. Falarei, sucintamente, sobre cada uma delas.

A Teoria da Hierarquia das Necessidades humanas é representada em forma de uma pirâmide, Figura 4.1, composta por 5 (cinco) fatores de necessidade que por ordem de influência no indivíduo são: fisiológicas, de segurança, sociais, de autoestima e de autorrealização. De acordo com Maslow, que foi o precursor desta teoria, estas necessidades influenciam no comportamento do indivíduo, motivando-o a desenvolver uma ação. O formato de pirâmide além de explicar a amplitude de cada necessidade, ilustra também que enquanto a necessidade anterior não for satisfeita não há motivação para a necessidade seguinte.

11Modelo Pirâmide de Maslow FonteAcervo exclusivo do material

Na Teoria dos dois fatores, Herzberg alicerça as suas concepções no ambiente de trabalho e nas necessidades do indivíduo, o que ele denominou de Fatores Higiênicos e Motivacionais. Os fatores higiênicos são aqueles presentes no ambiente organizacional, que não geram insatisfação nem satisfação, mas a sua ausência influencia negativamente na motivação do indivíduo, como condições do ambiente de trabalho, relação com os colegas, tipo de supervisão e salário. Já os fatores motivacionais são intrínsecos, ou seja, os sentimentos dos indivíduos, autorrealização e reconhecimento, que a sua ausência podem gerar falta de motivação, mas quando presentes causam motivação.

Já na Teoria X e Y, McGregor propôs duas visões para o indivíduo. Uma negativa, que é a teoria X, propondo que as pessoas gostam de ser “mandadas”, não querem responsabilidades e trabalham meramente por dinheiro e/ou medo de serem punidas. A outra visão é positiva, voltando-se à concepção de que o indivíduo é responsável e trabalha também por prazer e satisfação pessoal, baseando-se inclusive em sentimentos como autorrealização, autoestima, e pertencimento a um grupo social.

A gestão do ambiente organizacional

Ao longo desta unidade tratamos de uma série de elementos que compõem o ambiente organizacional. Estes elementos estudados têm o intuito principal de gerar comprometimento nos empregados ao executarem as suas tarefas.

Mas como administrar tais elementos? Quais práticas e/ou ferramentas mostram-se apropriadas à busca de resultados satisfatórios em um ambiente organizacional? Vamos falar aqui de algumas que se mostram essenciais: a prática de feedback, a gestão de conflitos, de relacionamentos e de poder.

O Feedback

As discussões em torno do tema feedback não é algo novo para pesquisadores, profissionais e especialistas da área de RH e os trabalhadores de uma empresa. Mas será que as pessoas realmente sabem o real significado do feedback e a forma adequada de executá-lo? A resposta para esta pergunta é fundamental para a boa gestão do ambiente organizacional.

O feedback não pode ser visto como uma ação de punição para quem o oferece e, muito menos, para quem o recebe. O feedback é uma ferramenta construtiva do ambiente organizacional, que quando executada adequadamente, constitui-se em uma ferramenta de avaliação e orientação. O feedback nada mais é que uma ferramenta de comunicação utilizada por gestores de organizações, como também por suas equipes para melhoria dos processos do ambiente organizacional e desenvolvimento dos envolvidos. Diante disto, o feedback não deve ficar somente a encargo do órgão de RH, mas sim deve ser desenvolvido e executado pelos gerentes de linhas e demais lideranças da empresa, sempre que necessário.

A realização do feedback solicita todo um planejamento por quem irá realizá-lo. É necessário preparar um ambiente com privacidade, estruturar sobre o que será tratado para que não se perca o foco, preparar sobre as orientações que serão passadas a quem irá receber este feedback e, principalmente, planejar como será o acompanhamento deste indivíduo que o recebeu.

É sob este contexto que Chiavenato (2010) percebe o feedback como uma técnica de mudança de comportamento que tem como pressuposto-chave que, quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, maior será a sua possibilidade de organizá-los e de agir criativamente.

Mais importante ainda é que os gestores das organizações não usem o feedback para “maquiar” as broncas que acabam dando em suas equipes. O feedback quando utilizado com maestria, tende a gerar aprendizado, crescimento e melhoria, para todos os envolvidos (DI STÉFANO, 2005).

Desta forma, o que se nota é que os gestores e líderes das organizações precisam estar preparados para comunicar-se com as suas equipes, principalmente no momento de avaliá-las sobre os trabalhos desenvolvidos. O feedback deve proporcionar um bom relacionamento entre essas partes, de forma a suscitar um ambiente de trabalho voltado também ao desenvolvimento pessoal.

A Gestão de Conflitos, de Relacionamentos e de Poder

Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a palavra conflito provém do latim conflictus, do verbo confligo do radical grego flag que tem o significado de chocar ou chocar-se. Mas não vejamos este chocar de maneira negativa.

Em um ambiente organizacional é normal (e até mesmo recomendável) que ocorram situações em que as pessoas entrem em divergência diante das atividades realizadas. Como vimos no início das discussões desta unidade, cada indivíduo é dotado de características muito pessoais, que podem contestar os aspectos e/ou características do seu trabalho. Daí surge o conflito.

Assim, o conflito pode ser percebido como uma divergência de opiniões, pontos de vistas que ocasionam uma disputa por espaços, sejam esses espaços territoriais, organizacionais ou pessoais. Essas divergências podem ser intrapessoais, que seria um tipo de conflito interno; podem ser interpessoais, quando duas ou mais pessoas conflitam entre si; ou podem ser intergrupais, quando grupos de trabalho e/ou departamentos entram em conflito.

O mais importante aqui é que os gestores dos ambientes organizacionais consigam mapear estes conflitos e tratá-los de maneira adequada junto aos envolvidos.

Outro tipo de conflito, embora muito comum, e que não deveria acontecer, é o conflito entre os gerentes de departamentos das empresas. Em muitos momentos, os recursos compartilhados, o planejamento mal elaborado ou até mesmo a disputa pelo poder (que neste caso, muitas vezes é inexistente), causam uma situação muito desconfortável entre as gerências.

Esta situação se torna ainda mais problemática porque acaba afetando as equipes de trabalho destas gerências gerando disputas por “territórios” dentro da organização e situações de embate muitas vezes sem motivos aparentes. Percebemos que a situação de embate provocada pelo conflito influencia e modifica a realidade vivenciada, já que as pessoas acabam exteriorizando os seus sentimentos por meio de palavras e ações.

Mas como lidar diante de um contexto de conflito? Mais uma vez, não podemos designar esta tarefa somente ao órgão de RH. É necessário que todos os gestores das organizações estejam aptos a lidar com os conflitos existentes nestes ambientes, já que é esta condução que determinará a forma como a situação será administrada e, principalmente, a sua influência nos indivíduos, na organização e nos resultados de suas atividades.

O gerenciamento de conflitos está na maioria das vezes nas “mãos” dos encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, executivos, gestores, presidentes, ou seja, os que estão em cargos de chefia e liderança.

Existem organizações, geralmente de médio e grande porte que têm em sua estrutura o papel de gestor de conflitos, aquele profissional que se volta somente a tratar situações conflitantes na empresa seja no ambiente interno ou externo. Mas este é um caso específico. O mais importante é que se perceba a importância de se saber tratar um conflito em um ambiente organizacional.

A seguir, serão apresentados alguns pontos importantes no tratamento dos conflitos nas organizações:

1. Nunca ignorá-lo por mais “inocente” que pareça o conflito ele acaba repercutindo de alguma maneira no ambiente organizacional.
2. Conhecer as percepções dos envolvidos.
3. Não tomar partido de imediato, é necessário averiguar os fatos.
4. Separar os envolvidos para que não haja maiores embates.
5. “Jogar às claras” com a equipe, evitando-se assim, fofocas e informações distorcidas.
6. Quando necessário, optar pelo “desligamento” de um ou mais envolvidos.
7. Buscar o máximo de detalhes sobre a situação apresentada para não tomar decisões inconsistentes.
8. Não deixar o emocional agir sobre o racional.

Note que estes elementos não são fáceis de serem desenvolvidos/executados, mas é necessário que sempre sejam avaliados na gestão de conflitos justamente para que o ambiente organizacional seja preservado, e os envolvidos não sejam tratados de maneira incoerente e/ou injusta. O conflito e a forma que estes são conduzidos acabam por refletir nos relacionamentos estabelecidos nos ambientes organizacionais.

Como tratado anteriormente, é recomendável uma dose de conflito entre os grupos e as pessoas que fazem parte destes para que surjam novas ideias, metodologias, práticas e concepções. Mas para que isso aconteça é necessário que os gestores organizacionais tratem os conflitos sempre baseando-se nos princípios de gestão de pessoas, e tenham como foco os relacionamentos.

Imagine você, como uma situação de conflito mal administrada em que os envolvidos permaneçam no mesmo ambiente organizacional, pode influenciar os seus relacionamentos. Inclusive com outras pessoas.

Para que isso não ocorra é importante que os gestores tenham sempre em mente que os conflitos não podem de forma alguma atrapalhar as atividades da organização, mas sim, contribuir para o sucesso organizacional.

Para tanto é necessário saber lidar com as diferenças sejam elas de comportamento ou de habilidades. É necessária muita parcimônia ao conduzir os grupos de trabalho, e principalmente, conseguir estabelecer relacionamentos sadios, mesmo com as pessoas sendo tão diferentes.

Como já falamos anteriormente, a heterogeneidade é elemento marcante dos ambientes organizacionais nos dias de hoje, cabe então aos gestores destes ambientes desenvolverem habilidades e utilizá-las para conduzir adequadamente as pessoas que dali fazem parte.

Os dirigentes das organizações precisam promover uma mudança de comportamento dos indivíduos e dos grupos de trabalho. Esta mudança de comportamento será percebida nas atitudes das pessoas que passarão a ter novas percepções e sentimentos em relação aos indivíduos e outros elementos do contexto em que estiverem inseridas.

Para se criar um ambiente organizacional centrado em bons relacionamentos, os gerentes precisam estimular a cooperação, incentivar o trabalho em equipe, ensinar a lidar com as diferenças, estabelecer metas significantes e gerar estímulos adequados para alcançá-las. E principalmente saber gerir os conflitos que vierem a surgir. Porque eles surgirão.

Outro elemento bastante enfatizado do ambiente organizacional, que de alguma forma também se relaciona com o conflito e a forma como os relacionamentos são construídos, é o poder. O poder está relacionado à intervenção que ocorre por meio da relação social entre duas ou mais partes, onde uma delas consegue estabelecer uma relação de domínio sobre a outra e assim, obter os resultados desejados ou apenas controle.

O poder pode ser compreendido ainda como a capacidade de influenciar outrem, no intuito de levar a aceitação de ideias que se mostram divergentes, levando a um comportamento desejado (MOTTA, 2002).

Nos ambientes organizacionais o poder influencia comportamentos. Por exemplo, quando uma pessoa executa uma atividade porque acha “que tem poder” para isso mesmo esta atividade não sendo necessária. Ou então quando alguém deixa de fazer algo por medo de fazê-lo, já que acaba por desagradar alguém que “tem poder” dentro da empresa e pode prejudicá-lo.

Mas quais seriam as fontes de poder? Para responder esta pergunta, apresenta-se a concepção de Oliveira, Prado e Silva (2005), conforme segue:

1. Autoridade formal.
2. Controle sobre recursos escassos.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos.
4. Controle do processo de tomada de decisão.
5. Controle do conhecimento e da informação.
6. Controle dos limites.
7. Habilidade de lidar com a incerteza.
8. Controle da tecnologia.
9. Alianças interpessoais, redes e controle da organização informal.
10. Controle das “contraorganizações”.
11. Simbolismo e administração do significado.
12. Sexo e administração das relações entre os sexos.
13. Fatores estruturais que definem o estágio da ação.
14. Poder que já se tem.

Estes elementos apresentados levam à concepção de que o ambiente organizacional é permeado de relações de poder, e são essas relações que muitas vezes orientam/conduzem as formas de desenvolvimento das atividades de trabalho. Os gestores de pessoas precisam estar atentos e aptos a essas situações manifestadas, para que assim consigam conduzir as situações adequadamente.